- 戦略的人事にITを活かす - 人材・組織システム研究室
2005年にアメリカで発売され話題になった『The HR Value Proposition』の翻訳本。「人事が会社に提供できる価値はなにか」について正面から取り組んだ本で、日本では2008年に翻訳されました。
「人事プロフェッショナルが『できること』や『活動』よりも、成果物に焦点を当てるべき」(まえがき)というのが著者たちの信念。
効率的に行うことを求められる人事の伝統的な管理業務や定型業務が、グループ内のサービスセンターに集約されたり、アウトソーシングされていくという流れのなかで、人事が求められる役割は何なのかについて順序立てて、ひも解いていきます。
第1章 人事が生み出す価値の前提となるもの / 第2章 事業の会部環境 /第3章 社外の利害関係者 / 第4章 社内の利害関係者 / 第5章 価値を生み出す人事の仕事 人材フローと業績管理フロー / 第6章 価値を生み出す人事の仕事 情報フローと業務フロー / 第7章 人事戦略の立案 / 第8章 人事組織 / 第9章 人事プロフェッショナルの役割 / 第10章 成果を生む人事のコンピテンシー / 第11章 人事プロフェッショナルの育成 / 第12章 人事機能を変革するためのヒント
「ダン・ベネットは、人事に関連する会議から戻ると、新しい構想(仮に、業績管理に関するものとでもしておく)に対して寄せられた数々のアイディアを手にタスクフォースを招集した。
その結果、全社的な規模で、ある施策の実行に踏み切ることにした。
当初は多少の抵抗があったものの、その施策は社内に定着し、やがて人事ではそれが当たり前のこととなった。ベネットは勝利を宣言し、施策を企画したチームは喜び勇んで次の仕事に取り掛かった。」
最初に、この話に違和感を感じなければならない、という著者たちの指摘を受けたとき、正直?マークで頭がいっぱいになりました。
実はこれが、「成果」ではなく、「活動」に焦点を当ててしまった、今の人事が陥るっている典型的なケースだ、ということです。
人事の「成果」を考えたとき、人事のクライアントは4人いる、というのが筆者たちの指摘です。その人たちが満足する「成果」を提供し続けることが、人事のプロの仕事であると。
(1) 株主
(2) 自社の顧客
(3) ラインマネジャー
(4) 従業員
上記の例でいえば、
その業績管理が会社の価値を上げて株主に利益をもたらしたのか、自社の顧客は新しい業績管理のおかげでよりよいサービスを受けられるようになって喜び、更に自社にお金を使ってくれるようになったのか、といった視点で、人事の仕事の成果を測るべきだ、ということになります。
「人事戦略は、どこまで事業目標を人事の仕事に変換できているだろうか?」
そんな疑問や課題を抱えている方には是非、一度読んでいただきたい一冊です。
大島由起子 インフォテクノスコンサルティング株式会社
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