HR Fundamentals : 人材組織研究室インタビュー
第17回 企業の「ファミリーフレンドリー」度は、経営成功のカギを握る
学習院大学経済学部教授・経済学部 脇坂 明 教授（博士）
今回は３０年にわたって日本の女性労働について研究されている脇坂教授にお話を伺いました。日本における女性労働の歴史、女性労働から見えてくる雇用の多様化、そして企業が「ファミリーフレンドリー」であることのメリットなど、これまでとは違った視点から女性労働について考える機会をいただきました。
脇坂 明 教授（博士） プロフィール
1977年、京都大学経済学部を卒業。82年に京都大学大学院博士課程単位修得退学し、同年より99年まで岡山大学に勤務。99年に経済学博士（京都大学）となる。同年より学習院大学経済学部教授。2009年より 学習院大学経済経営研究所所長。2011年より学習院大学経済学部長。
研究分野は、ワーク・ライフ・バランス、女性労働。
主な著書に『職場類型と女性のキャリア形成・増補版』御茶の水書房 1998年／『日本型ワークシェアリング』 PHP新書 2002年／『マイクロビジネスの経済分析』 東京大学出版会 2002年／『経営戦略としてのワーク･ライフ・バランス』 第一法規 2008年／『人を生かす企業が伸びる』 勁草書房 2008年
女性労働率が低いという状態は、明治以降１５０年にも満たない
― 本日は３０年にわたって日本の女性労働について研究されている脇坂教授にお話を伺います。まず、日本における女性労働の歴史について教えていただけますか？
実は、日本の女性労働率は、長い間国際的に比較しても非常に高い水準を保ってきました。家族単位で農業に従事している人たちが多かったからです。しかし、明治以降近代化が進み、「組織に雇われて働く」というスタイルが増えていくに従って、働く女性の割合が減っていったのです。女性労働率の低さは、１５０年にも満たない問題なのです。
さて、明治時代、雇われて働く女性は主に「女工」と呼ばれていました。特に、繊維・製糸・紡績といった産業の工場が主な職場でした。そうした職場では、男性より女性の方が多く雇われていました。これらは国際競争力が強い産業でしたから、女性が外貨獲得に大きく貢献していたと言えます。
大正時代くらいから、重工業化が進み、工場の働き手は男性にシフトしていきましたが、日本の近代化の黎明期に外貨を稼ぐ原動力として女性が活躍していたというのは覚えておきたいところです。
大正時代の末から昭和初期にかけて、高度な教育を受けてホワイトカラーとして働く女性が登場します。彼女たちは「職業婦人」と呼ばれました。この「婦人」という言葉は、長い間、働く女性の呼び方として定着していきます。戦後、労働省ができたときにも、女性を担当する部署は「婦人局」でした。今の感覚で「婦人」と聞くと既婚女性をイメージしてしまいますが、当時は広く女性を指していました。戦前、戦後のしばらくの間、「職業婦人」で圧倒的に多かったのは教員です。その他、百貨店で働く人たちも「職業婦人」と呼ばれていました。
高度成長期を迎え、女性が雇われる場として急激に増えたのが、企業の事務職です。この頃になると、「職業婦人」から「ＢＧ（ビジネスガール）」と呼ばれるようになります。しかしこの言葉は１９６４年に諸事情で放送禁止用語に。そこで「女性自身」という週刊誌が募集して、ＢＧに代わる言葉として選ばれたのが「ＯＬ（オフィスレディ）」でした。ただし、ＧＢもＯＬも完全な和製英語ですから、気をつけてください（笑）。
主に女性事務職を指す言葉として、ＯＬという呼び方はかなり長期にわたって使われてきました。しかし、１９８５年に男女雇用機会均等法が成立、翌年に施行されて、事務職の中でもより高度な仕事をする女性や、営業職に就く女性が増えていきました。そこで「キャリアウーマン」という言葉が登場します。
「キャリアウーマン」という言葉が生まれた頃から、組織に雇われて働く女性を一括りでは表現できなくなってきます。男女雇用機会均等法が施行されたからといって、皆が皆男性と同じようないわゆる「出世コース」を歩むようになったわけではありません。それまでＢＧ・ＯＬと言われる人たちが従事してきた補助的な仕事をする人たちはまだまだ沢山いましたから、いわゆるコース別人事を導入する企業が増え、総合職と一般職という形で働く女性が分けられるようになりました。
現在、女性の大学進学率はどんどん上がっていて、しばらくすると男性に追いつく勢いです。しかし、均等法施行から２５年後の今でも未だにこのセグメントは消えておらず、４大卒の女性の就職活動で、総合職か一般職かという選択は大きな悩みの一つとなっています。
成果主義よりもインパクトのある、パートタイム労働の誕生と拡大
ここまでは、組織にフルタイムで雇われて働く女性の歴史を簡単にたどり、働き方の二分化にたどりつきました。その一方で、戦後、パートタイマーと言われる短時間労働者が急増していることも見逃せません。
パートタイマーというのは、戦後、東京青山にあるスーパーマーケットの紀伊国屋が初めて導入したと言われています。
その背景には、高度成長期に、洗濯機や冷蔵庫といった家電製品が普及し始め、主婦の家事負担が軽減されたことがあります。昔のように、子供が５人いて、洗濯機も冷蔵庫もないという生活だったとしたら、家事の負担が大きすぎて、パートタイムだとしても働けません。しかし、一世帯あたりの子供の数も減少し、家事の負担が軽減されることになれば、女性にも外で働く余裕が出てきます。そうした変化に企業が着目して、営業時間内に繁閑の差があるような分野にそうした人材を活用しようという動きが出てきたのです。
この流れを推し進め、定着させたのは、７０年代終わりから８０年代にかけて急激に発達したスーパーマーケットのチェーンストアです。当時女性の働き方を調べるために、スーパーマーケットについて調査を始めたら、パートタイマーという存在が無視できないくらいの数になっていました。
企業はパートタイマーを活用することで人件費を抑えることができますから、その後、この雇用形態は様々な業種や職種にも広がり、雇用の対象も主婦に限らず広く求めるようになりました。こうしてパートタイマーが急増していったのです。８０年代初頭、百貨店の調査をした際には「弊社は百貨店であってスーパーではありませんから、パートタイマーなどありえません」と言われました。銀行でも同様です。「窓口係や出納係をパートタイマーに任せることなんてできない」と。しかし、９０年代に入ってそうした流れは大きく変わり、今や百貨店でも銀行でもパートタイマーは大変な数になっていて、第一線の仕事を任されるようになりました。
戦後の高度成長期以降確立した経営の変化として挙げられる事象はいくつかあると思いますが、この「パートタイマーの定着と増加」というのは特筆すべき変化のひとつです。成果主義の導入なども確かに顕著な変化のひとつだと思いますが、あくまで正社員として長期に働くという流れの中で起きた変化です。
一方パートタイマーという雇用／就労形態は、日本人の働き方そのものを変えました。確かにそれまでにも臨時工とか社外工と呼ばれる人たちがいました。ただし、多くの場合、本工になるためのステップやその補助として考えられており、「ひとつの会社で正社員として長期に働く」流れの中で捉えることができました。しかし、パートタイマーはそうした働き方とは一線を画したものです。そうした意味で、企業の雇用システムを変えた大きな変化といえるのです。そして、その大半を、女性が担ってきたという点は重要なポイントだと考えています。
女性労働の歴史をたどることは、雇用の多様性の歴史を理解すること
また、派遣社員というものも重要な変化の一つです。１９８５年に派遣労働法が成立、８６年に施行されて、派遣社員の活用が急激に進みました。派遣労働の中には、常用型と登録型がありますが、登録型は圧倒的に女性が多く、主に事務職を任されました。男女雇用機会均等法施行以降、女性の職場が総合職・一般職と分けられるようになり、企業としてはフルタイムで働いてもらえるなら一般職の仕事は派遣社員にまかせようと考えたのです。人件費を抑えることができるし、人事の採用工数を削減することもできるからです。また、以前は３年くらいでやめていた女性一般職の勤続年数が長くなるという傾向もそれを後押ししました。長期に働くなら一般職とはいえ高度な仕事を経験してキャリアを積んでもらわないと困る。相対的に単純な事務作業は派遣社員にまかせようと。
そうした企業側の需要に対して、そうした働き方を選択する女性もいて、１９８０年代の終わりから１９９０年代にかけて、総合職、一般職、パートタイマー、登録型派遣と、女性の働き方の多様化が急速に進みました。
その間、組織に雇われる男性の働き方の中心は、正社員としての長期雇用という流れが主流でほとんど変わりませんでした。私は３０年にわたって女性の働き方を研究してきましたが、こうした変化を理解することに女性の働き方の研究をする意味があると思っています。女性を切り口として雇用の多様化について検証していくことができるからです。男性にだけ注目していると、どうしても正社員の範囲の議論に留まりがちで、こうした雇用のダイナミズムが見えにくい。企業の雇用を考えるためには、パートタイムや派遣の仕事などとの関連を問わないと全体を把握することはできません。
ファミリーフレンドリーではない企業が、ワークライフバランスを実現できるか
― 脇坂先生は、女性労働研究の中で、女性が結婚・出産後にも働き続けやすい、いわゆる「ファミリーフレンドリー企業」についても研究されていらっしゃいます。
はい。雇用機会均等法施行、女性の高学歴化にともなって、４大卒の女性を総合職として雇う企業が増加していきました。女性の働く意識も上がっていくなかで、結婚を機に退職する人は減ってきましが、出産となるとまだまだ多くの女性が職場を去っていきます。均等法以前は、多くの企業で女性は３〜５年後に結婚で退職することが暗黙の前提になっていました。女性の技能向上への期待値も高くありませんでしたから、企業としては低賃金の労働力が一定期間で回転することの方にメリットを感じていました。しかし、90年代後半になると総合職として採用した女性社員が中堅として仕事をまかされるようになってきました。
そんな彼女たちが出産で辞めてしまうのでもったいないという認識が浸透しはじめ、育児休暇や短時間勤務という考え方を取り入れようとする企業が増えてきました。そこで政府は、アメリカで言われている「ファミリーフレンドリー」という考え方を取り入れ、表彰制度を作ったり啓発活動をしたりして、その後押しをするようになったのです。厚生労働省が「ファミリーフレンドリー企業表彰制度」を設けたのが１９９９年のことでした。
２０００年代半ば頃から、「ファミリーフレンドリー」と言ってしまうと家族を持っている人だけの話になってしまう、特に子供のいる既婚女性のためだけの制度ではないか、それは不公平ではないかという声が上がってくるようになりました。例えば、時短勤務で午後４時に帰宅する女性の仕事を、独身女性が自分の仕事の他に引き受けざるをえない、といったケース。それが続くと、「どうして私が、あの人の家族と子供のために働かなくてはならないの？」という不満が蓄積します。本来は、仕事の分担をしっかりと決めていけば解決する問題なのですが、なかなかうまくいかないのが現状のようです。こうした不満に応えていくためにも、すべての従業員がメリットを享受できる制度を目指そうという動きが出てきました。それが、「ワークライフバランス」です。現在では、ファミリーフレンドリーという考え方はワークライフバランスに包括されるようになりました。
ただ、ワークライフバランス実現に取り組む多くの企業では、まだまだファミリーフレンドリーの実現が中心課題になっているのではないかと考えています。なぜなら、もし育児のための休暇や時間短縮がうまく導入できたとすれば、自己啓発のために短時間勤務を選択するとか、学位を取るために２年間休暇を取るというような制度も同様にうまく回すことができるはずだからです。逆に言えば、出産・育児のためというわかりやすい理由ですら休暇や時間短縮もうまく導入できないのに、自己啓発のために短時間労働を選択するとか、学位を取るために２年間休暇を取る、というような制度がうまくいくはずがないからです。
「ファミリーフレンドリー」「ワークライフバランス」を実現していくためには、「長期休職者・時短労働者の代替要員をどうするか」「その人が戻ってきたときにどのように仕事を渡していくのか」「休職・時短期間をキャリア管理の中でどう位置付けるのか」といったことが大きな課題となります。特にキャリア上の扱いは、本人だけではなく、休職や時短を取っていない従業員のキャリア評価にも関わってくる問題ですから、デリケートです。
単純に考えれば、例えば、１年休業したら、昇進や昇格を１年遅らせればいいはずなのですが、実際にはそう簡単にはいかないようです。特に、新卒中心に採用をしていて同期意識が強い会社などでは、正式な手続きを踏んで制度を活用しているのに、どうして昇進・昇格が遅れるのか？と考える人たちもいると聞きます。一方で、差をつけなければ、周りからは働いている期間や時間が自分たちより短いのにどうして差がないのか、という不満が出てくる。
特に短時間勤務の扱いはより複雑です。仕事の割り振り方が難しいだけではなく、フルタイムプラス残業で働いている人と短時間勤務の人の目標をそれぞれどのように設定するのか、その評価をどのように処遇に反映させるのかなど、単に一定期間まったくその場にいない休職者の扱いよりも考慮すべき点が多くなります。しかし、こうした壁を突破できなければ、ワークライフバランス制度の対象を広げて定着させることもできないでしょう。
こうした問題に直面する理由のひとつに、「全員がフルタイムで間断なく働く」という形を基準に置いてしまっているということがあるのではないでしょうか。むしろ、人生の長さを考えれば休職や短時間労働を選択する時期があることが普通である、というスタンスで考えないと、本当に公平な制度はできないと思います。
これは、フルタイムで働く人だけではなく、パートタイマーの問題にも関わってきます。優秀なパートタイマーに責任のある仕事を任せ、長期間働いてもらいたいと思ったら、いわゆる短時間勤務者に対するのと同様の評価をしていく必要があるからです。このように、ファミリーフレンドリー・ワークライフバランスの制度の構築と定着は、今後、従業員の多様化に対応していくことが求められる企業の雇用戦略に大きな意味を持ってくるのです。
ファミリーフレンドリーであることが、経営の成功に貢献している
― 中長期的な雇用戦略にメリットがあるとはいえ、企業にとっては決して負担の軽いチャレンジではないですね。
今私が仮説として考えているのは、女性も男性も育児休業を取りやすい企業、ワークライフバランスが浸透している企業、女性管理職が増えている企業と、そうではない企業を比較したときに、前者の方が経営状態が良く、売上利益が上がっているのではないか、ということです。
実際に２００６年に労働政策・研修機構が行ったワークライフバランスの調査結果を分析しました。今回の話に関係する部分として、両立支援が、企業のパフォーマンスにどのような影響を持っているかを分析した結果についてご説明しましょう。
ここでは、調査回答企業を、２軸を使って４事象に分類しました。軸の一つは、両立支援（ファミリーフレンドリー度）の活用度。もうひとつの軸は、男女活用の均等度としています。つまり、
第一象限は、均等度もファミリーフレンドリー度も高い「本格活用」企業
第二象限は、均等度は低いがファミリーフレンドリー度が高い「ファミフレ先行」企業
第三象限は、均等度もファミリーフレンドリー度も低い「男性優先」企業
第四象限を、均等度は高いがファミリーフレンドリー度が低い「均等先行」企業 となります。
こうした企業群について、
・ 財務データ比較（一人当たり売上／一人当たり経常利益）
・ 同業他社比較（売上高／経常利益／生産性）
・ ５年前との比較（売上高／経常利益／生産性） を行いました。
すると、ほぼすべてのスコアで、第一象限の企業のパフォーマンスが一番高いという結果が出ました。つまり、ファミリーフレンドリー度が高く、男女活用の均等度が高い企業と、経営パフォーマンスが高い企業に相関関係が認められたのです。
このことは非常に重要だと考えています。なぜならば、そうしたインセンティブがなければ、一企業が本気で取り組んでいくことは難しいからです。企業経営はボランティアではありませんから。
２０１１年、日経ウーマンが毎年行っている「ウーマン・オブ・ザ・イヤー」で１位になったのが、東芝で裸眼3Dテレビを製品化した方でした。彼女は、育児と仕事を両立させています。大きな組織の長として、このような結果を出すことができる女性がいるということです。企業として、こうした能力のある人を出産ということだけで退職させてしまうのは大きな損失です。逆に考えれば、こうした人材が活躍できる環境を整備することで企業は大きなメリットを受けることができるはずです。
「アメリカ型」でも「スウェーデン型」でもない「日本型」を目指せ
― 「ファミリーフレンドリー」「女性活用」ということで、日本企業が学ぶべきモデルはありますか？
「女性活用」という話になると、よく引き合いに出されるのが、アメリカとスウェーデンです。しかし、この２国のスタンスは大きく異なります。その点をよく理解する必要があります。先ほどの事象でマッピングすれば、アメリカは第四象限「均等優先」、スウェーデンは第二象限「ファミフレ先行」のカテゴリに入ります。
アメリカでは、男性と女性が同じ職場で同じ仕事をすることが優先されます。性差で差別されることが許されません。最大の関心事は「均等」であって、企業がファミリーフレンドリーか否かではありません。ですから、国としては義務付けている産休・育児休業期間は１２週間だけです。それ以上を認めている企業を、アメリカでは、ファミリーフレンドリーカンパニーと呼んでいるのです。この基準なら日本企業は皆ファミリーフレンドリーといえます。
一方スウェーデンでは、男女均等よりも、ファミリーフレンドリーであることが優先されます。育児休業は子供が小学校に入るまで取れることを国が保証しています。休業中の給料も、場合によっては８０％程度支給されることもあります。その代り女性と男性が就く職業が大きく異なるのです。
このように、一口に「女性活用の先進国」と言われる２つの国でも、これほどその政策や運用は異なっているのです。これはアメリカの雇用ルールが黒人問題・マイノリティ問題から発していて、スウェーデンは人口問題から発していることに起因しているのでしょう。
では、日本はというと、この２国のちょうど中間に向かっているのではないでしょうか。つまり、先ほどの図でいう第一象限への方向です。確かに、例えば女性管理職比率などで見ると、日本はまだまだ低いレベルにいますが、ベクトルとしては決して間違っていないのではないかと考えています。日本の大企業は、２、３歳まで育児休業を認めているところが多いです。これはアメリカでは考えられません。一方、スウェーデンでは日本のように男女が同じ職場で同じ仕事をしているのは珍しい。
ですから、日本は「アメリカ型」「スウェーデン型」といったモデルに翻弄されることなく、今のベクトルに沿って丹念に自分たちの道を探っていけばいいのではないかと思っています。そして、女性からスタートした制度や運用を、他のカテゴリにも広げていければ、これまでどの国も実現できなかったようなモデルができるのではないかと期待しています。人事の方々には是非頑張っていただきたいと思います。
取材・文 大島由起子（当研究室管理人） ／取材協力： 楠田祐 （戦略的人材マネジメント研究所）
（２０１１年４月）
