グローバル化は、２つのベクトルで考えることができます。一つは「多様化」、もうひとつは「普遍化」です。対立する概念に思えますが、グローバル化の本質はこの２つが同時に起こるということです。

まず、「多様化」というベクトル。グローバル化が進むことで、各民族の特殊性にスポットがあたるようになり、それぞれの文化が尊重されるようになっています。今後、文化はますます多様化し、個の存在が尊重されていくでしょう。

一方、「普遍化」というベクトル。グローバル化が進むことによって、全世界的に均一で同時性を持ったルールが浸透していきます。「文化」の多様化に対して、「文明」の普遍化と言えるでしょう。

つまり、グローバル化が進むと、経済活動やビジネスは、この「多様化」と「普遍化」両方の影響を受けるということです。ざっくりと分ければ、制度やルールは 「普遍化」、人は「多様化」に進みます。ただし、経済活動・ビジネスは制度やルールに基づいて行われるものですから、より「普遍化」の影響を受ける、とい えるでしょう。

こうした本質を理解したうえで、日本企業のグローバル化の問題について考えてみたいと思います。

経営資源 として「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」がありますが、「モノ」と「カネ」に関して、日本企業は世界で遜色のない結果を出してきました。特に「モノ」の分 野である物流・サプライチェーンの普遍化は、世界をリードするものでした。全世界をマーケットとして考えたとき、いかに在庫を持たないか。いかに消費者の ニーズを捉え、需要に合わせた供給体制をつくり、需給バランスのロスを減らしていくか。これは日本企業の得意とするところです。

「カネ」、資金調達のグローバル化に関しては、７０年代以降、日本企業が積極的に海外に出始めた頃から既に始まっていました。例えばソニーは、３０年以上前に ADR（American Depositary Receipt）を発行して資金調達を始めています。「カネ」の分野でも、日本企業は決して世界の中で後れを取っているわけではありません。

「情報」のグローバル化についても、９０年代半ば頃には多くの企業がイントラネットを導入。パソコンを一人に一台支給して、分散型の情報処理を行うようになり ました。ブロードバンドの導入も、決して遅くありません。もちろんアメリカの方が進んでいましたが、日本企業における情報のグローバル化は、それほど後れ を取りませんでした。

日本企業の「ヒト」のグローバル化の遅れは、９０年代のバブル崩壊に遡る

これらと比較して、「ヒト」に関して日本企業は致命的に遅れているのです。

その大きな原因は、９０年代のバブル崩壊です。この時期の日本企業は、超過債務、供給過多の需給バランスによる過剰設備、過剰労働力、３種類の「過剰」を整理する必要に迫られました。そのため、１０年をかけて大々的な「リストラ」を行うことになりました。

多くの企業が人事制度改革などの施策を行いましたが、その目的はあくまでも人を減らすこと。将来のグローバル化を見越して「普遍化」や「多様化」を目指したものではありませんでした。単に、古いルールのまま縮小均衡しただけだったのです。

この時期はまた、多くの会社が海外拠点を廃止、縮小した時期でもあります。海外での仕事があったとしても、支店を新たに作るとか新しい事業を展開するといったチャレンジングなものではなく、事業や支店をたたむ、規模を縮小するという後ろ向きのものがほとんどでした。

バブル崩壊以前は、海外で事業をゼロから立ち上げるといった修羅場を経験ができる場が潤沢にありました。未知の土地で様々な人に巡り合い、複雑なビジネスディールをまとめ上げてきた経験を持つ社員が珍しくなかったのです。

しかし、バブル崩壊後に２０代３０代を過ごした今の管理職たちで、そうした経験を持っている人は少なくなりました。これは単に管理職にグローバルビジネス経 験が不足しているという問題に留まりません。以前は後輩たちが修羅場を経験した先輩の「武勇伝」から学ぶという、経験の伝承がありましたが、今の若手には そうしたロールモデルが減少してきた、つまりグローバル化を担う人材が育ちにくい環境だという問題でもあるのです。

「ヒト」の分野を変えていくには、最短でも１０年サイクルが必要

これに加えて、世界の人材を積極的に取り入れていくという観点でも、日本企業は大きく遅れています。

日本は基本的に単一民族国家ですか ら、多くの日本人が異文化との遭遇には慣れておらず、同一文化、同一価値観の中で生きていく知恵を身につけてきました。「人に迷惑をかけない」「平等を旨とする」「人と違わないようにする」といったことです。このことは、経済が右肩上がりの時代には、量を拡大することが質の向上につながっていましたから、 日本の強みとなっていました。しかしこうした「同一性・画一性」は、労働力の多様化を進めるにあたって、高いハードルとなってしまいました。

また、東西冷戦終結によって、９０年代以降、約１０数億人いた共産圏の人口が資本主義市場の労働マーケットに組み込まれました。このことによって労働コスト の大競争時代が始まりました。２０００年に入ると、IT技術が浸透し、BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）が進み、アメリカや日本でやってい た仕事をインドや中国で行うことが容易にできるようになりました。人材が物理的に流動化していないのに、先進国と発展途上国の間で見えない競争がただちに 起こってしまった、ということです。労働力が見えないこところで、どんどん普遍化しているのです。

例えば、インドの数学に強いシステムエンジニアは、日本のシステムエンジニアと比較して仕事の質も高いうえに労働コストが安い、という状況が現実に起きています。そのような状況を自国の競争力にどう取り込んでいくのか。日本企業は、こうした労働力の普遍化の動きにも大きく出遅れてしまいました。

このように、日本企業は過去２０年間、経営資源のうち一番大事な「ヒト」に関して、グロ―バル化にうまく対応することができないままに時を過ごしてしまったということです。

単に出遅れていることが問題なだけではありません。後れを取り戻す難しさにも注目すべきでしょう。

経営資源のうち、変化を起こすに一番時間がかかるのが「ヒト」の分野です。「ヒト」以外の経営資源のグローバル化については、３カ年の事業計画でほぼ達成可 能です。「モノ」であれ、「カネ」であれ、どんなプロジェクトでもあっても３年かければほぼ見通しが立ちます。しかし、「ヒト」の分野は最短でも１０年サ イクルで考えなくてはなりません。「ヒト」での遅れの深刻さはここにあるのです。

このように、日本企業のグローバル化の最大の問題点は「ヒト」であり、それは深刻な状況であると言えるでしょう。

「スキル」「本質」「個人（アイデンティティ）」のレベル、３つの観点

自己同一性を実現できなければ、世界で信用を獲得することはできない

「勇気」「情熱」「夢」がなければ、新しいことには挑戦ができない

―　では、更に、リーダーシップという観点からグローバル人材を考える際のポイントはありますか？

その点については、「リーダーシップを確立するための七重の塔」としてまとめたものがあります。



まず、リーダーシップを確立するためには「人間力」が重要です。「人間力」を構成する要素として、まず「顕在価値」と「潜在価値」があります。前者が「行 動」、後者が「考え方」です。「行動」はいわゆるコンピテンシー。「考え方」は更に２つの側面、「自分」と「社会」に分けることができます。

まず、「自分」について考えてみます。そこには、Enabler（手段として物事を可能にするもの）と、Driver（物事を引っ張って、推進していくも の）があります。Enablerは知恵や知識、Driverは勇気・情熱・夢。このうち、より重要なのは、Driverです。

まず勇気。勇気がなければ新しいことには挑戦できません。勇気を生み出すのは情熱と夢。これらがなければ部下はついてきません。夢がなければ、計画も生まれてきません。計画がなければ反省することもなければ、達成のための情熱も生まれないでしょう。

次に「社会」的な側面ですが、これはValue Setter、具体的には「目的観」と言えるでしょう。「世の中金次第」とか「金さえもうければいい」など、そもそも目的観が間違っている経営者も少なく ありません。もっとひどくなると、粉飾決算をするとか、コストを極端に追求して食中毒事件を起こしたりします。やはり、人のため、社会のために役立つのが 経済活動の本質であって、こうした目的観を間違えると必ず破たんします。

この目的観から始まる一連の潜在価値の結果として、行動が現れて くる。この考え方は、グローバルリーダーに限ったモデルではありませんが、普遍化と多様化が進むビジネス界でリーダーシップを発揮していくためには、この 「七重の塔」を内に構築していくことは特に重要になってくると思います。そしてこの「塔」は、７つの要素のどれが欠けても成立しないことは覚えておいて下 さい。

「画一性・同質性」から離れ、「多様性、異質性」を取り込んでいく

―　世界で活躍していく人材に求められる要素を、３つの角度から教えていただきました。では、日本企業の人事は、グローバル化に対してどのように対応していけばいいのでしょうか？

個人のレベルでは、「画一性・同質性」から離れ、「多様性、異質性」を取り込んでいく必要があります。組織のレベルでは、クローズド・コミュニティからオープン・アーキテクチャへの転換が必須です。

ただ、これらを進めていう上で、いくつかの問題があります。まず、日本の若者のトレーニング不足。最近は海外留学をする若者がますます減少しています。例え ば、ハーバード大学から日本人留学生が消えつつある。インドや中国と比較して、３分の１以下の留学生しかいないのです。アメリカで博士号を取っている人の 出身大学のランキングを見ると、東京大学が４２５位です。一方、中国の大学はベスト１０の中に３校が名を連ねています。

また、日本国内の 労働力が総合的に減少していくなか、知的労働の分野において外国人の受け入れが極端に少ない。学問の世界では、外国人の教授は語学の分野に偏っていて、メ インストリームにはほとんどいません。ビジネスの世界でも、トップマネジメントに外国人が入っている日本企業は数えるほどしかありません。

個別施策を乱立させることなく、構造的なアプローチを取ることが必要

急速な構造変革に迫られている中、日本にはそれを担うことができる、世界で通用する人材が決定的に少ないという事実を真摯に受け止めなければ なりません。そして、最初に申し上げたように、人材育成には短くても１０年はかかります。この状況を乗り越えていくためには、行き当たりばったりな個別施 策を乱立させることなく、構造的なアプローチを取る必要があるのです。

具体的には、「マネジメント・インフラ」「人間力・インフラ」「コミニュケーション・インフラ」を構築していくことが求められていると思います。

１）　マネジメント・インフラ　

• マネジメント力
• 評価・格付け
• Retention制度（給与・ストックオプション・ベネフィット）
• 外国人採用（日本・現地）
• 経営トップへの登用
• グローバル・サクセッションプラン
• グローバル・ローテーション（日本人・外国人）
  
  

２）　人間力・インフラ　

• 自立型人材育成　
• 異文化理解　

３）　 コミュニケーション・インフラ　

• 公用語としての英語によるコミュニケーション　
• コア・バリューの共有　
• コーポレートユニバーシティ

マネジメント・インフラは、まさにマネジメントの普遍化です。そのためには、まず人事制度のグローバル化を進める必要があります。日本の終身雇用を世界に広 めるのは不可能です。また日本でだけ終身雇用を残して、接ぎ木のような制度を作ったとしても、海外の優秀な人材を集めることはできません。

人間力・インフラは、前段で説明したようなアイデンティティの確立した人材を育てていくこと。どんな良い制度ができたとしても、実行できる人材がいなければ どうにもなりません。しかし、これは簡単なことではない。なぜなら、職場で身を持って教える人がいないからです。むしろ反面教師の方が多いかもしれませ ん。日本の人事部が研修プログラムを考えてどうにかなるようなものでないのです。ですから、思いきって異質性そのものに直接触れる経験がその解となりま す。

そのための一番の方法は、Ｍ＆Ａでしょう。まずは異質なものを一気に取り込んでしまう。ビジネス目的の中にグローバル人材獲得・育成も含めたＭ＆Ａは大変有効な手段と言えます。

そして、コミュニケーション・インフラ。「公用語は英語」という日本企業が出てきていますが、これは望ましい方向だと思います。通訳を入れると、１時間会議 をしても中身は３０分です。また、夢や情熱といったハートの部分は通訳では伝わりません。人を動かすには正確であるだけでは不十分です。感性に訴え、感動 を与える必要があります。そのためには、やはり最低限の英語力が必要なのです。

そして、グローバル企業として求心力をつけていくために は、コア・バリューの共有が必須です。コア・バリュー、企業が依って立つべき基盤のコンセプトを多様な価値観を持つ人たちにいかに伝播するか、そのための 発信力が強めていくか。これもコミュニケーションの要素として重要な位置を占めます。

―　最後に、日本企業で人事のグローバル化に携わる人にメッセージをお願いします。

リーマンショック以降に起きたグローバル経済における最大の変化は、「主役の交代」です。アメリカ・ヨーロッパ・日本がＧ７、Ｇ８でやっていたものが Ｇ２０になって、マーケットサイズから行くと、アジアがグローバル・マーケットのリーダーシップを握るようになりました。あと１０年もすれば、アメリカの 経済規模と日本を除くアジアの経済規模は同一になります。我々はこうした大きな変化の中でビジネスをしているという時代の本質を捉えて仕事に反映していく べきです。こうした地殻変動に応じて、グローバル人材を早急に獲得、育成していく必要があるのです。

今、日本企業で「グローバル人事」について考えているとしたら、是非、本日お話したアプローチを参考にしていただきたいと思います。

―　本日はどうもありがとうございました。

取材・文　大島由起子（当研究室管理人）　／取材協力：　楠田祐　（戦略的人材マネジメント研究所）

（２０１１年５月）

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