私の上司はフィリピン人でシンガポールにいるのですが、入社した直後に電話でイントロダクションを受けました。ひと しきり組織や制度の話をした後、「ところで、ＨＲ関連でいろいろな組織があるけれど、どのファンクションが一番重要なの？」と聞いたんです。コンペンセー ションやベネフィット、リクルーティング、トレーニング、ＯＤがあったからです。すると彼女は、迷わず「ＯＤ」と答えました。リクルーティングも、トレー ニングも、コンペンセーションやベネフィットも、みな「ＯＤ」のためにあると考えていました。

1.　自発的であること。セルフスターターであること。
2.　公正であること。フェアネスが浸透していること。
3.　協力的であること。コーポラティブであること。
4.　リーダーシップがあること。
5.　企業価値が浸透していること。バリューが大事にされていること。

これらの要素が強い組織を作り、結果的にビジネスで結果を出せるのだと思います。ひとつひとつ説明していきましょう。

1.　自発的であること。セルフスターターであること。

受 け身ではなく、自ら率先して行動を起こせる組織である、ということです。そのためには、失敗が許される文化があることが重要です。通常、人は失敗をしたく ないし、それで叱責を受けると思ったら何かことを始めたいとは思わないでしょう。人から言われたことを、言われた通りにやっていた方がよっぽど楽で、リス クがありません。一回失敗してもセカンドチャンスが与えられる環境があることが、強い組織の条件のひとつです。

また、インタラクティブな風土で、上位下達ではなく、自由に意見が交換できる文化も重要なポイントとなります。

ＧＥ では、何か物事を決める時、ワークアウトと呼ばれるミーティングが行われます。様々な関係者が集まるのですが、何度もミーティングを繰り返すのではなく、 その場で決定することを目指します。そこで重要な役割を果たすのが、ファシリテーションスキルです。ファシリテーターの役割を担う人は、上下関係なく意見 が出るように促していきます。こうしたファシリテーションのスキルは、リーダーに限らず全員がトレーニングを受けていて、決められた時間で深い議論ができ るような場づくりをしていくのです。安易な結論に流れることなく、しかしダラダラと時間を使うのでもなく、一人一人が十分な意見を出しつくしていける環境 も、強い組織の条件と言えるでしょう。

2.　公正であること。フェアネスが浸透していること。

これが強い 組織の条件？と思われるかもしれませんが、実は非常に重要なポイントだと考えています。「公正」「フェアネス」とは、これは私の信念でもあるのですが、 「社員が幸せに感じることができる組織であること」だと考えています。では、どうすれば幸せに感じるのかと言えば、一生懸命頑張って成果を出している人が 報われることだと思います。逆に言えば、成果を出せていない、評価が悪いという人がそれなりの処遇をされる、ということでもあります。

例 えば50歳になって突然肩たたきされるのと、30歳くらいのときに、「この会社では難しいかもしれないから、次を考えた方がいい」と言われるのと、どちら が人に優しいか、ということです。本人にとってはどちらも厳しいですが、後者のように率直な評価をきちっと与えていことが、最終的には本人のためにもなる のではないでしょうか。これはＧＥで学んだことですが、５０歳でいきない社外に放り出されるよりも、３０歳という方向転換をしやすい時期に、現実と向き合 い、じっくりと考える時間が与えられた方が最終的にはその人のためであると。それがフェアネスの究極ではないかと思っています。

3.　協力的であること。コーポラティブであること。

簡 潔に言うと、みんなで助け合っていく文化がある、ということです。これは、リーバイスで学んだことです。この会社には４つのバリューがありますが、そのな かに「エンパシー」があります。相手のことを良く考えて、相手の身になって考えるという意味で、顧客や仲間の言っていることに耳を傾けるということも含ま れています。

また、コラボレイテイブリーダーシップも大切です。自分の意見だけに囚われないで、「相手は何を言おうとしているのか」「顧 客は何を求めているのか」など、周りの意見をしっかりと吸い上げた上でベストな解を導き出すというモデルです。これも、強い組織を作っていくためには欠か せない要素だと思います。

4.　リーダーシップがあること。

ここでいうリーダーシップというのは、強力な一人トップのことを言っているのではありません。

ま ず一つは、一條先生という一橋大学の教授が「リーダーシップ・エンジン」という本で示しているリーダーシップをイメージしています。実は、ＧＥ時代に彼の マネジメントトレーニングを受けたことがあって、非常にインスパイアされました。ポイントを要約すると、究極的には一人一人がリーダーシップを持って、そ れがエンジンとなって全体が回っていくことで組織が強くなる、ということです。

また、そうしたリーダーシップの中には、人を鼓舞する、モ チベートしていくためのビヘイビアとかシステムを作っていくことが求められていると思います。具体的には、「リワード・アンド・リコグニションン」などが その一例だと思いますが、成果を上げた人に対して、それをきっちりと認識して、具体的に評価を示す、ということです。ロレアルは、そのあたりがとても上手 だったと思います。「よくやったから、皆で集まってシャンパンを開けよう！」といったことを自然にやっていましたから。

5.　企業価値が浸透していること。バリューが大事にされていること。

よく言われることですが、「価値」「バリュー」がどれだけ会社の中に浸透しているのか、最終的な価値判断の軸として機能しているかが、強い組織か否かを決めていくと思います。

「価値」「バリュー」というのは、わかりやすく言えば、判断・行動の「拠り所」です。これが社員全員で共有できていれば、個々の場面で判断がぶれないし、スピード感も失いません。

強力な創業者が健在な間は「価値」「バリュー」を維持しやすいかもしれませんが、トップが交代するなかで、それをどれだけ引き継いでいけるのか、ここがＯＤの重要な役割になっていると思います。

人事の仕事＝組織開発と言っても過言ではない

―　そう考えると、人事は非常に戦略的な仕事になりますね。

―　最後に、人事業務に携わる人へのメッセージを願いします。

―　本日は、どうもありがとうございました。

取材・文　大島由起子（当研究室管理人）　／取材協力：　楠田祐　（戦略的人材マネジメント研究所）

（２０１１年7月）

バックナンバー