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特別対談

第4回　明日の試合のために時間を使いますか。昨日の試合を正確に反省することに時間を使いますか？（前半）

新しい価値を常に世の中に提供し続けているＮＩＫE。その日本本社で、ＨＲのトップを務める島村氏。現在は人事本部のトップであるだけではなく、米国本社組織において、アジア地域のタレントアクイジション（人材スカウト）部門の統括本部長も兼任しています。NIKE　Japanにおける組織開発や人材開発から、グローバル人材に必要な考え方まで、豊富な経験に基づいた具体的なお話を伺いました。

ＨＲも、Inspiring で　Innovativeであることが求められる。

【楠田】　
今日は、NIKE JapanのHR部門のヘッドである島村さんに、NIKEにおけるHuman Resource Managementの考え方と実践について伺いたいと思います。最初に、NIKEという会社について教えていただけますか？

【島村】
はい。まず、NIKEのCultureについて簡単にご説明します。NIKEのミッションの核となるのは、Inspiration & Innovationです。この言葉はあらゆる場面で顔を出します。世界のトップがリーダーシップやマネジメントの話をするときから、マネジャーが部下にメールを出すときまで、”We are inspiring and innovative company”という趣旨の一文が必ずといっていいほど入っています。

例えば、商品開発でも、Inspiring で　Innovativeなものをいかに世の中に提供していくかということが、コンセプトの中心になります。２００６年に発表したNIKE+というシステムがあります。専用のセンサーをシューズに装着して走ると、ワイヤレスでその情報がiPod Nanoやスポーツバンドに転送され、ペース、距離、消費カロリーがわかります。そしてその情報は、コンピュータを通じて世界中のランナーと共有することができる。どこにいても、誰とでもバーチャルに競争することができるというわけです。

また、テニスウエアやトレーニングウェアでも、アスリートのパフォーマンスを高めるために、プレー中熱を発散させて体温調節を助けるというテクノロジーを開発しました。しかも、見た目が魚のウロコにそっくりで、機能デザインとしても優れています。

ただ機能だけが優れているとか、見た目が格好いい・奇抜ということでは不十分で、ユーザーの使用場面が総合的に考えられていて、しかもこれまでに見たことがないようなものを提供し続ける。刺激的で革新的であることを常に求められているのです。

そして、もうひとつ。Maximという、いわゆる社是・行動指針に、「NIKE is Growth Company 」「We are on the offence always」というフレーズがあります。「ナイキは成長し続ける」「守りに入らない」ということです。成長がない、現状維持ということは、結局は後退しているということだ、という認識がとても強い。アスリートの世界がそうですよね。「ここまでできたから、まあこのあたりでいいか」などと考えてしまったら、必ず競争相手に負けてしまう。だから、Growth（成長）、Offense（攻撃）を企業文化の中に組み込む努力をしています。

そして、皆さんがご存じの「Just do it」。簡潔に日本語にすれば「あれこれ難しく理屈を考える前に動く」ということですよね。理論も大事だけれど、まずはTrial & Errorでやっていかないと前に進めないと。

こうした考え方の実践については、サポート部門、HRだからといって例外として扱われるわけではありません。我々も、Inspiring and Innovativeであることを求められますし、GrowthやOffenseを意識し続けなければならないし、あれこれ言っているばかりでなく、まずは前進することを期待されています。

たとえ業績があまり振るわないときでも「世界の経済状況が悪いから仕方ないね」などと足踏みしていることは絶対に許されません。Innovativeに考えてoffensiveにJust do it、と言われますね（笑）。

「人事制度」「研修制度」など、「制度」という言葉は敢えて使わない

【楠田】
そうした企業文化が、会社全体で徹底しているわけですね。そんな中で、NIKEの人事の特徴はありますか？

【島村】
そもそもNIKE Japanでは、「人事制度」とか「研修制度」という言葉は一切使いません。

【楠田】
え、人事制度や研修制度がない、ということですか？

【島村】
というよりは考え方の問題で、「制度」と言った瞬間に、仕組みが固定されてしまうイメージを嫌っている、ということになるでしょうか。特にサポート部門では、制度ができた時点ですべてが完成したように思ってしまう傾向があります。制度はあくまで箱であって、それができたことはあくまでスタート。その中身を運用しながらブラッシュアップしていき、どのようにビジネスや社員個人の成長を助けるように影響させるかが本来の目的であることを忘れないために、敢えて「制度」という言葉を使わないように意識しているのです。

【楠田】
それは米国企業特有の考え方？

【島村】
そんなことはないと思いますね。私は、日本企業、日本と米国の合併企業、そして米国の企業を経験していますが、NIKE的な考え方だと思います。

自分の経験を通じて強く感じるのですが、「制度」を作るということにフォーカスしてしまうと、実際にビジネスや社員個人の成長に貢献しないようなものを作り込んでいってしまいがちです。ですから、人事制度とか研修制度という言葉・枠組みにとらわれないで、その中身は何か、目的は何なのか、という意識を常に持ち続けるように心がけています。

NIKEも含め、米国の企業では、Organizational Development（OD：組織開発）とか、Organizational Effectiveness（OE：組織効果）といった言葉が使われますが、これも言葉だけに引きずられてしまって、変化していくものとして中身を捉えなくなったら同じことだと思います。ともすると、わかった気になってOD、OEと簡単に使ってしまいますが、実は、人や企業によってイメージが異なっていることが少なくなく、定義が難しい言葉・概念です。これらを固定的に考えてしまうと、「制度」と同じく、ビジネスへの貢献から離れていってしまう危険性があると思います。

【楠田】
島村さんが考える、OD、OEというのは？

【島村】
ODというのは、基本的に、組織のビジネスに対する影響力（OE）を増やす活動です。ただし、その範囲についてはいろいろな考え方があって、例えば、Leadership Developmentといった、人材の要素を初めから狭義のODの概念の中に入れて考える人もいるようです。ただ、私はそこまで拡げずに、まずは「ビジネスに良いインパクトを与えるために組織がどのように効果的に働くか」を実現していく活動と捉えるようにしています。そのために組織をどうデザインしていくか、その組織をどう運用していくか、組織にいるTalentをどう生かしていくのか、チームの組合せはどういうときに効果が上がるか、組織のCultureをいかに築いていくか。そういったことを考え実行していくのがODであり、その結果としてOEを上げていくことができると考えています。

そうしたことがうまく回るようになれば、Organizational Capability（組織の能力）は上がり、その結果としてリアルで良質なLeadershipを開発できる環境が形成される。そこで育成されたLeadershipがODを活性化させてOEを押し上げていく。こうした好循環が、Spiral Upしていく状況を作っていくことが、広義のODなんだろうと思いますね。

重要なのは、ODとかOE、Leadershipといったものが単体で存在するわけではなく、それぞれが有機的に関係し合ってビジネスのプロセスに影響を与え、結果にインパクトを与えていくということを認識、理解すること。その中で、何故HRという組織が存在し、どのように関わっていくべきかと考えていくことが大事だろうと思います。

中長期目標達成のための最初のステップは、そのＥnaｂｌｅｒとしての「人と組織」の開発

【島村】
また、NIKE　Japanの特徴としては、「人と組織」がビジネス目標達成のなかの重要な要素として組み込まれているということではないかと思います。

どの企業でも、中期経営計画、長期経営計画というものがあると思いますが、NIKE Japanの場合、最初の項目に人と組織に関する項目が出てきます。例えば、「いついつまでに売り上げをこのレベルまで持っていく」という目標があったとします。それを達成するための最初のステップは、多様性のあるリーダーと組織を創造・開発することです。MarketingやSalesの前に、「人と組織」が出てくるのです。何をするにしても、Foundation（基礎・基盤）としての人や組織がなければ、実際には実行に移せないでしょう？と考えるからです。

【楠田】
マーケティングやセールスではなく、人と組織が先にくるのですか。日本企業で「人と組織」を戦略マップ上そこまで明確に、高い位置付けにしているケースは少ないですよね。

【島村】
他の企業について詳しく知っているわけではありませんが、人事部門の目標が中長期計画の一番末尾にくっついている、というパターンは多いように思いますね。でも、そうだとしたら、人と組織がビジネスの最大の「Enabler」だ、という位置づけになっていないということですよね。

【楠田】
「Enabler」とは？

【島村】
ビジネスを遂行することを可能にする機能・要素、ということになるでしょうか。人や組織を、ビジネス中でそのように位置づけていないと、例えばTalent Managementや人事異動と言っても、単に個人レベルの話で終わってしまう可能性が非常に高くなると思います。「○○さんは、何年入社だけれど飛び級して一番の出世頭だ」とか、「○○さんは栄転で、あの部署に抜擢された」とか。そこには、「それが具体的にビジネスとそのタレントの成長にどういうインパクトがあるのか」という発想が入っていないですよね。

【楠田】
それは、グローバルで統一された考え方ですか？

【島村】
「人と組織」を意識的に重要視しているのは、日本で決めたことです。ただ、具体的な表現方法は異なっても、「人と組織」がビジネスのEnablerであり、非常に重要だという認識は世界で共通しています。例えば、Vice Presidentレベルから中堅のManagerまで、目標管理システムの中に必ず人と組織に関する項目が入っています。つまり、売り上げ目標などの、他の目標を結果として達成することばかりが大切なのではなく、人と組織についてのマネジメントも同様に成果をあげていることが評価される、というメッセージが、ゴール(目標)設定や評価に組み込まれているということです。

【楠田】
それは徹底していますね。

【島村】
はい。そこはトップがコミットして決めていますから。そういう意味では、人事が戦略的に動きやすい環境だと思います。

【楠田】
確かに、人事の目標が計画の一番下に書いてあったら動きにくいですよね。

【島村】
ええ。そうだとしたら、人や組織の課題がどうしても日々の多忙な業務の中で埋もれてしまい、優先順位が下がってしまうと思いますよ。人事が何か人や組織、ひいてはビジネスにとって効果やバリューのあることをしようとしても、「面倒」とか「ただでさえ忙しいのに、また時間の取られるプロセスをつくって」とかね（笑）。確かに面倒なことも多いかもしれないし、きれいなプロセスばかりで内容が伴っていないものには本当に気をつけないといけないけれど、優先順位が上の方にありますから、効果のあるものについては、面倒だとか時間がないという理由で嫌とは言えない。これは、以前日本企業で働いていた経験と比較すると本当に違うところの一つだと思います。

もちろん、ここで我々人事が、「制度＝箱」を作るのではなくて「中身」を提供していく、それらをビジネスにインパクトを与えるという発想で運用していく、という意識を持ち続けることが大前提だと思います。そうしないと人事が単なる権威主義に陥って、ビジネスの最前線のラインが無駄なことに時間をかけることになってしまいますから。難しいところもありますが、今はその２つがうまくかみ合っているのではないかと思いますね。

Talent Managementには、「統合」という考え方が重要

【楠田】
さきほど、Talent Managementという言葉が出てきました。最近、日本でもTalent Managementという言葉が使われるようになりましたが、NIKEにおけるTalent　Managementの特徴はありますか？

【島村】
Talent Managementとは、人材のポテンシャルを高めて、その持てる力を十分に活用していくことだと思いますが、NIKEの中では、Integrated Talent Management（ITM）という考え方を持っています。これには２つの意味があります。

まず、一定のJob Band（職位等級）以上の人は、グローバル共通の人材として扱われ、所属している国や地域に関係なく、統一したかたちでTalent Managementが行われます。これが一つ目の「Integration」（統合）。

その職位等級に達するまでに国や地域内で行われるTalent Managementも含め、教育、コーチング、ローテーションといった、教育・育成に関わるそれぞれのファンクションをバラバラに行うのではなく、ひとつのプログラムとして統合しておこなっていく、ということ。これが二つ目の「Integration」です。

例えば人事異動では、事業部長が「○○さん、そろそろ違う種類の仕事にチャレンジした方がいいよね」と言っていて、それとはまったく関係ないところで、人材開発部が「この研修に○○さんに出てもらおうか」と相談している、そして直属の上司は、「最近どう？将来どんな仕事に就きたいと思っているの？」といった面談を行っている。そして、それらの情報がほとんどリンクしていない。結構ありがちではないですか？人事制度を運用している部署と、教育研修の部署が別々という会社も少なくないですからね。でも、これでは一人のポテンシャルを総合的に引き上げていくことは難しいと思います。少なくとも、非常に非効率的です。

ただ、我々が行っているITMは新しい考え方ではないと思います。多分、日本の大企業でも、高度成長期あたりでは、こういうことが自然にできていたんだと思います。ただ、意識しないでできてしまっていたから、何かひとつの歯車が狂ったときに、〜それが内容を理解しない形だけの「成果主義」の導入だったのかもしれませんが〜、うまく修正できなかったということなのだろうと思います。

日本を「輸出」し、海外を日本に「輸入」する試みを

【楠田】
NIKE Japanにおける「人と組織」に対する考え方がわかりました。次に、グローバル企業の中の日本という視点でお話を伺いたいと思います。

【島村】
はい。グロ―バルという視点で見たとき、外資系であれ日本の企業であれ、HRとしての課題は、日本の人材をいかに国際化・グローバル化していくか、ということだと思います。NIKE　ＪａｐａｎのＨＲの課題も同じです。

【楠田】
外資系でもまだまだ国際化・グローバル化していない？

【島村】
残念ながらまだ十分には。日本は、まだまだ「Super Unique Country」ということで下駄を履かせてもらっているところがどこかあります。「日本はユニークだ」ということで、長い間、贔屓されてきてしまった。「日本はあまりに違うので、わからない。わからないから、わかっている日本人に任せておくしかない」といった感じでしょうか。

ただ、２００８年秋のリーマンショック以降、そうした考え方が急速に変化しているのを感じています。中国のプレゼンスが益々大きくなってきていますし、アセアンの国々も成長してきています。また、消費者の感覚もボーダレスになってきている。日本がその独自性を売りにすることがしづらい状況になってきているのです。組織構造上も、グローバル組織の一部としてマネジメントから直接見られる位置づけに変わってきています。そこで、日本の人と組織のGlobalizationということが大きな課題になってきました。

具体的には、グローバル人材の開発、日本からの「輸出」と日本への「輸入」を強化する必要があると思っています。日本のTalentがグロ―バルで通用しないと、もはや総合的なTalent Planningもできないし、そうなるとビジネスの目標を実現していく基盤やEnablerが機能していけない状況にまでなってしまいます。

【楠田】
そうしたことは、２００８年くらいから？

【島村】
そうですね。組織構造やプロセスが変わり始めたのが２００８年ですから、そのとき真剣に考えました。「このことは、日本にとって何を意味するのだろうか」と。そこで出た結論は、「日本はこのまま放っておいたら置いていかれる」ということでした。

そこで、まず、「Export」。とにかく日本人を外に出す、無理してでも海外で働く機会を提供することにしています。

英語がある程度できたなら、あとは向こうで実践を通じて覚えればいい。要は中身だ、と割り切って積極的に日本人を海外に出すようにしています。彼ら・彼女らには、こういって送り出すんです。「グローバルの世界では、日本人がSecond Languageとして英語を話していることは誰もが百も承知しているので、言葉で完璧であろうとする必要はない。ただし、中身をきっちり伝えるように強く意識して自信を持って臨んでほしい」と。

私は、外国人が日本人はユニークだと思ってきたことには根拠があると思っています。実際にグローバルで仕事をするなかで、我々が他の国の人たちにはない独自の視点を持っていると感じることが少なくありません。ただ、多くの日本人はそれを自覚していないし、語学のコンプレックスが邪魔をして、きちっと伝えられていないことが多いのです。

一方で、西欧の人の中にはプレゼンテーションの技術はあるけれど、内容は普通ということも少なくないんですよ。だから、自信をもって自分が持っているコンテンツを表現してきてほしいと伝えています。コンテンツの質が良ければ、必ずrespectされますから。ただ、コミュニケーションのスタイルが違うので、日本人に伝える時に意識的に、もしくは無意識に使ってしまっている前提を極力排して、詳細を事細かく説明する努力をするようにアドバイスしています。そうすれば通用するからと。実際に海外で活躍する日本人が出てきてくれていますし、少なくとも、本社での日本人社員のVisibility（見られる機会）が急速に上がってきていると思います。

【楠田】
ただ、海外で通用するような人材は国内でも活躍している可能性が高いと思うので、マネジャーや組織のトップから、「今このタレントは出したくない」といった抵抗が出たりしないですか？

【島村】
通常はそういったこともあるでしょうね。ただ、先ほど申し上げたように、彼ら・彼女らのゴール(目標)の中に、「Succession Panning」（後継者育成）とか「Talent Management」といった「人を育てる」いう要素が組み込まれていますから、そこは評価に直結する仕組みで機能するようにしていますし、必ず同等以上のタレントを後任に充てることによってタレントマネジメントの仕組みが機能するようにしています。確かにそうしたことがセットになっていないと、社内政治に翻弄されて、本来目指すべきことを実現するのは難しいかもしれませんね。

【楠田】
なるほど。一方で、「Import」というのは？

【島村】
Exportだけですと、海外に行く機会を与えられる、限られた人しかグローバル化できません。多くの人は日本の組織で働いているわけで、その部分のグローバル化も考える必要があります。そこで、「海外」を日本に「Import」しています。具体的には、米国本社や西欧地域からだけでなく、中国や香港、その他のアジア諸国からも日本の組織に人を送ってもらい、「国連化」を加速することにしました。

ただ、日々の業務をしながら、言葉も文化も違う人を受け入れるのは大変なことではあります。また、費用増をどうするかといった問題から任用期間、雇用形態の問題等、実務的に越えなくてはならないハードルもあります。

実は、これには、単に日本人社員のグローバル化だけではなく、ビジネスインパクトもあると思っています。例えば、大手小売チェーン。彼らはどんどん中国や他のアジア諸国に進出しています。そこでは、既に日本と現地の購買が連携していて、当然こちらも日本と現地が連携したかたちでのビジネスをしていくことになる。そうなると、日本の中に現地の消費センスを理解できる人がいる意味は大きいわけです。

後半に続く（後半は２０１０年１１月１１日公開予定です）

＜後半の内容＞

グローバル人材とは、多様な環境で確実にパフォーマンスを出せる人
「ベンチの厚さ」が、変化する環境に強い組織を作る
人の育成は、７０・２０・１０の割合で
「明日の試合のために時間を使いますか。昨日の試合を正確に反省することに時間を使いますか？」
次世代リーダー候補に必須な、Learning Ability, Learning Agility
店舗のアルバイトが、商品開発のグローバルのヘッドに
役員・部長クラスの仕事からオペレーション実務の仕事、修羅場まで、様々な場面を無理をしてでも経験せよ

後半はこちらからご覧いただけます

（２０１０年８月／構成・文：インフォテクノスコンサルティング株式会社　大島由起子）

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