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特別対談

第2回　急成長する企業が直面する課題に対して、人事部はどう応えるのか（後半）

急速に拡大していくビジネス、それに伴って増えていく組織と人。更には、まったく異なった文化を持った企業との合併。そして、グローバル展開。急成長するベンチャー企業が直面し続ける課題に対して、人事はどう対応し、経営の要請に応えているのか。今回は、日本を代表するベンチャー企業２社の人事責任者にお越しいただき、具体的な取り組みについてお話を伺いました。

前回の対談内容はこちらから↓
第2回　急成長する企業が直面する課題に対して、人事部はどう応えるのか（前半）

会社の枠を取り払うために、３社合同採用に踏み切る

【楠田】　
ここで、甲田さんから北村さんに聞いてみたいことなどありませんか？

【甲田】
そうですね。中国の採用の話がとても興味深くて、最初の採用の時にはどういうポイントで採用を決めたのですか？

【北村】
私は当時、製造子会社合併に伴う、他の大きな人事プロジェクトの一つも担当していたので、中国エンジニアの採用の準備と採用後のフォローがメインで、現地での採用面接は担当していませんでした。ただ、どういう人を採用すべきなのかという議論は行いました。基本的にはエンジニアの技術的評価はエンジニアにしかわからないですから、人事が判断するのは「人物評価」ということになります。これは正直難しかったと思います。日本語ができる中国人エンジニアスタッフを間に入れての面接でしたが、結局は日本での採用基準とそれほど変わらなかったのではないかと思います。最初はそうしてスタートしましたが、そのあと採用基準を整えていきました。

【甲田】
受け入れた現場の方々の反応はいかがでしたか？

【北村】
現場のエンジニアの方々からは、優秀だという評価をもらいました。特に何人かのエンジニアは非常に優秀で、これは良いということになって、次年度以降も採用を続けることになりました。現場ニーズからスタートした外国人採用を、本社が協力して続けていったというのがソニーの懐の深さだったなと思いますね。

【楠田】
逆に、北村さんから甲田さんに聞いてみたいことはありますか？

【北村】
３社が一緒になったときに、まったく異なる文化を持っている会社を、どうやって一つの方向に引っ張っていたのか。「会社名で呼ばない」というのも重要だったとは思いますが、その他にも何かあったのではないですか？

【甲田】
２００４年に日本テレコム、そして２００６年にボーダフォン日本法人（現ソフトバンクモバイル）。まったく異なる文化をもった会社ですから、最初は議論をしてもまったくかみ合わないわけです。歴史がまったく違いますから仕方ないですよね。ですから、「買った側、買われた側」という上下関係を意識するような関係にならないように気をつけました。我々は兄弟の関係だと。それを前提に、先ほどお話したようなルールを作って、ひとつひとつ決めていきました。そうして人事内が落ち着いてきたときに、我々が最初に感じた居心地の悪さは、他の部署でも同じように感じてしまうよねという話になりました。そこで、制度的に最初に打ち出したのは、３社合同採用でした。

【楠田】
３社合同採用ですか。

【甲田】
３社連名で採用広告を出すのは、大変な賭けでした。内定証書も３社連名で、学生はどの会社に採用されるのかわかりませんから、不安だったと思います。ですから、「入社してから転職しなくていいんだよ」と言いました（笑）。「B to Ｃも、B to Bの法人の直販営業や代理店営業も携帯電話ビジネスも全部経験できる環境なんだよ」と。

こうして、会社を越えて異動することが普通だという認識を浸透していくことができたと思います。そのベースの上で、例えば、技術部門を置くときには運用は３社統一で置きませんか、などユニット毎にひとつひとつ口説いていきました。営業は、現在、コンシューマ系はすべてソフトバンクモバイルとソフトバンクBBに集約、法人営業はソフトバンクテレコムにまとめています。つまり、ソフトバンクモバイルのサービスを法人に提供していくときは、ソフトバンクテレコムの営業部が動くわけです。そうなると、垣根がどうこうといった話は出なくなって、自然に文化が統合されてくるようになりました。

【北村】
そこまでいくのに、どれくらいかかりましたか？

【甲田】
２年はかかりましたね。決して一気に無理をしてやったわけではありません。

アクセルを踏み込むときも、ブレーキを踏む時も、カーブを曲がるときもスピード感

【楠田】
では、ここで少し話題を変えて、ソフトバンクさん、楽天さん共に、カリスマ的な経営者がいらっしゃるわけですが、そうした環境で人事を担当することについてうかがっていきたいと思います。甲田さんは、孫さんとどれくらいの頻度でお会いになっているんですか？

【甲田】
間に取締役がいますので、直接ということでは月に数回ですね。ただ、直接会わなくても、メッセージはよく聞こえてきます。

【楠田】
北村さんは？

【北村】
同じです。間に常務がいますから、個人的に直接会う機会はそれほど多くありません。

【楠田】
では、そういう中で、これまでに「え！？」と驚くようなことはありましたか？

【甲田】
そうですね。昔はたくさんあったと思います。先ほどお話した３０００人採用のようにね。ただ、最近は高い山をいくつも越えたのか、小さな「え？」はあっても、大きなものはあまり。

【楠田】
それは、甲田さんが慣れてしまったのではないですか？（笑）

【甲田】
そうかもしれませんね（笑）。大きな課題を渡されると、今やっていることが簡単に見えてしまうことがあります。「こちらは早く片付けて、大きな課題に取り組もう。こっちの方が面白そうだし」などと考えている自分がいますね。人事部のメンバーには「だから、飽きないだろう？」とよく言っています。

【楠田】
北村さんは？

【北村】
入社当初は、それまでの会社とのスピード感の違いに驚きました。もちろん、ソニーでもスピード感はかなり要求されてきたと思いますが、インターネットの世界は、工場があってモノを作ってマーケットに送り出すという製造業とはビジネスの種類がまったく異なります。今の楽天を車の運転に例えると、アクセルを踏み込むときも、ブレーキを踏む時も、カーブを曲がるときもとにかくメリハリがある。そうでないと、ビジネス環境の変化についていけないからです。そうしたスピードに慣れていない人が弊社のスピードﾞ感にさらされると、「突然」とか「急激」と感じるでしょうね。

人事もこうしたスピード感に合わせて活動していくことを要求されます。例えば人事制度を変えることを考えたとき、普通の会社は１０年、１５年使われることを想定しますよね。しかし我々の場合は、３年とか長くて５年のスパンで考えることが必要です。実際に新しい人事制度を導入して４年目ですが、そろそろ色んなところを見直していくことが必要かも知れません。こちらも、スピードスピードスピードです。

今年の初めに国際展開を目指すということを大々的に発表しましたが、間髪をおかずに海外でのＭ＆Ａを積極的に進めています。そうなると、人事もそれに合わせて体制や制度を変化させていかなくてはならない。ひとつ終わったら次、ではなくて、一つのことが終わらないうちに次のことが始まって、更に次も始まってと、波状的に新しいことがやってくる感じです。そんな中で、どれだけ的確に判断して処理していくのかが勝負になってきています。

国籍も文化もタイムゾーンも異なる人をまとめるために行動規範を徹底的に浸透

【楠田】
そういったスピード感を維持しているので、どんどん成長できているのでしょうね。では、トップのビジョンの浸透という点はいかがですか？ソフトバンクさんで、徹底していることなどありますか？

【甲田】
我々のビジョンは、「デジタル情報革命を起こして世の中を幸せにする」というものです。それがどう浸透していくかと言えば、社長自らが、言葉や概念だけではなく、具体的なサービスや商品とセットで強力なメッセージを出してくるのです。例えば、今ビジョンを体現しているのは、「モバイルインターネット」。それの成功を目指していくことで、自然に従業員一人一人の意識が一つの方向にまとまっていきます。それに合わせて、ビジネスの仕方も変わっていくという流れなので、ビジョンがぶれないのではないかと思っています。
また、孫は「これだ」と決めたら自ら行動しまくります。例えば、ユーストリームをやるんだと決めたら、自分から積極的にライブネットに出演しますからね。

もちろん社員大会で社長の話を聞くといった機会はありますが、他社と比較して特別多いわけではありません。毎日関わる仕事とトップの行動がビジョンそのものである、ということが強烈なメッセージなのではないかと思っています。

【楠田】
楽天さんはいかがですか？

【北村】
弊社には「楽天主義」というものがあります。これは、楽天グループの従業員がどの国にいてもどういう事業をやっていても、すべての人が身につけて、それに沿った考え方や行動をしなくてはならない、という規範です。今年の人事のテーマはこれをどのように人事制度などに反映させていくか、ということになっています。

「楽天主義」には、行動指針が決められていて、社長はじめトップも含めた全従業員が対象です。上も下もない、楽天市場だろうがインターネット証券だろうが、Ｍ＆Ａで後で加わった会社とかも関係なく、全員が理解し行動基準にしていくものです。

特に今、国際展開を急速に進めていますから、こうしたものがしっかりと根づいていることが非常に重要になってきています。物理的な距離があり、タイムゾーンが異なった場所に散らばっているメンバーでビジネスをしていくためには、明確な判断基準が必要となります。その基準になるのが「楽天主義」なんです。

【楠田】
三木谷さんが考えていることを伝える場づくりなども工夫されている？

【北村】
そうですね。毎週月曜日行われる朝会はその一つでしょう。楽天タワー（本社ビル）にある１フロアに、２５００〜２６００人が集まって社長の話や各ビジネスの進捗や情報を聞きます。だいたい４５分くらいでしょうか。もちろん、出席していない従業員には一部サマリーが配布されます。そして、４月ころから、社長のスピーチはすべて英語になりました。

【楠田】
それは、理解できない人もいるんじゃないですか？

【北村】
あまり十分に理解できない人は正直いると思います。しかし、これから楽天は世界に出ていく、という強烈なメッセージになっていると思いますね。

【楠田】
やはり、両社のトップ共に徹底していますね。さて、三木谷さんの英語の話が出てきたところで、グローバル化のお話を伺いたいと思います。ソフトバンクさんのグローバル化の対応はいかがですか？

【甲田】
我々３社も、遅まきながら、３年ほど前から中国と韓国での採用を開始しました。大体、中国で３〜５人、韓国で３人くらいです。

【楠田】
皆さん、技術者ですか？

【甲田】
そうです、ほとんどがエンジニアです。彼らはとても優秀ですよ。マインドが違います。

【楠田】
マインド、ですか？どんな風に違うんですか？

【甲田】
日本に来るにあたって、すごい覚悟を持っている。「日本のソフトバンクで、絶対成功するんだ」と。「必ず認められる人材になる」と決心しているんですね。

【楠田】
「なれるかな」とか、「なりたい」ではなくて、「なる」なんですね。

【甲田】
そうです。そのつもりでやってきています。頼もしく思いますね。

【楠田】
楽天さんはどうですか？

【北村】
最近発表したのは、アメリカの会社の買収です。それから中国では合弁会社を立ち上げて動き始めました。私の下に、グローバルＨＲのチームがありますが、ＰＭＩ（Post Merger Management）をやっていくというのが大きなミッションのひとつになっています。また場合によっては、ゼロから人材面のサポートをしていくことが求められることもあります。少し前までは、国内のことだけを考えていればよかったのですが、今はグローバルのことを考えないと人事の仕事はできない、という環境になっています。

人事部に限らず楽天の従業員は、何を考えるにしても、「それはアメリカでも中国でも通用するのか」という発想が求められています。今はそうしたマインドセットの変化を促進していかなければなりません。

また、「英語がわからないと楽天ではビジネスはできない」「我々の共通言語は英語なんだ」という認識を広げていきたいと思います。社内ではイングリッシュナイゼーションプロジェクトと呼んでいる活動を行って、社員がある意味楽しく英語の力を付けていけるプロジェクトを実施しています。

【楠田】
採用も海外から？

【北村】
はい、中国やインドで採用して、日本で働いてもらっています。社内にいろいろな国籍の人が増えてきています。

球団所有企業が、活性化のために行っている様々な活動

【楠田】
さてここで、せっかくソフトバンクさんと楽天さんが揃ったのですから、プロ野球の話を伺いたいと思うのですが、皆さん社員が揃って野球を見に行くことはあるんですか？

【北村】
あります。今年（２０１０年）の４月２０日に、東京ドームで行われた楽天イーグルスの主催試合に多くの社員が家族も一緒で観戦に出かけました。また、社員でツアーを組んで、仙台まで観戦にいったりもしています。

去年は、研修の一環として、新入社員が仙台の楽天野球團の業務をサポートすることも行いました。新入社員たちは盛り上がっていましたね。

【楠田】
ソフトバンクさんはいかがですか？

【甲田】
関わり方には３つくらいのパターンがあります。まず、内定者を必ず観戦に連れていきます。周囲の人たちが、「ソフトバンク！ソフトバンク！」と応援している姿は彼らに大きなインパクトがあるようです。

それから社員のツアー。シーズン中は、週に一回チャーターバスが本社前に来て、希望者が一緒に観戦に出かけます。

そして、２０１０年７月６日、７日には、その日に武道館で行われた社員大会後に、社員全員で東京ドームに日本ハム戦を観戦に行きました。正直、一大イベントでした。

【楠田】
そうしたイベントは、人事の仕事なんですか？

【甲田】
そうです。

【北村】
弊社もそうしたイベントは、人事部の中にあるコミュニケーションチームという組織が担当しています。

人事だからこそビジネスの理解を、玉乗りのようなバランス感覚を身につけて

【楠田】
そうしたことができるのは、１２社限定ですからね。野球は家族まで含めて、一丸となって応援することができるから、強力なツールになりますね。では、最後に、お二人から、２０代・３０代の人事に携わっている若手にメッセージをいただければと思います。

【北村】
自分自身が若手だった時のことを考えると、節目以外は、キャリアなどということは考えないで、ともかく与えられたミッションにどう応えていくか、仕事で成果を出すかということしか考えていなかったと思います。そうしたことが結果的には今に繋がっているかな、と。ですから、まずは、目の前にある仕事で、プロとしてどれだけ成果を出せるかを考えましょう、と言いたいですね。

実際、配属されてくる新人にも、同じことを言っています。今、仕事に対して不満があるかもしれないし、この仕事をやって何になるだろうと考えながら仕事をしているかもしれない。先が見えなくて不安になることもあるかもしれないけれど、まずは、今与えられた仕事でどれだけ成果を出せるのか、自分らしさを出せるのかを考えて仕事をしなさい、ということです。

それから、人事を担当しているのは企業全体の１％程度の人数。非常に狭い世界です。一方で、どこの企業にも存在する機能でもあります。つまり、人事の仕事は会社の中では小さなファンクションのひとつかもしれないけれど、見方を変えれば、どこの会社でも必要なファンクションであるわけです。ですから、人事分野で生きていきたいと思ったら、どの会社でも通用する人事を目指すことも大事だろうと思います。

それに加えて、やはりビジネスをきちっと見るということですね。私自身、一度、社員７人くらいの関連子会社の役員をやったことがあります。頭ではわかっているつもりでも、これが想像以上に難しくて大変でした。ここで経営層がどういうことで悩むのか身をもって体験することができました。その視点から見ると、人事はビジネスの中の一ファンクションだということもよく分かりました。やはり、ビジネスがメインなんだ、と。人事で仕事をする人は、その点を忘れないように、常にビジネスに目を向けていくことが大事でしょう。

【楠田】
どうもありがとうございました。甲田さんはいかがですか？

【甲田】
私は、人事というのは一番戦略が見えるところだと思っています。例えば、冒頭でお話した３０００人の採用ですが、どこに配置するかは経営と人事が決めていったわけです。合併や買収の話も、真っ先に人事に話がやってきて、組織の設計ができる。ですから、単に管理系部門のスタッフというだけではなく、経営のアドバイザーとしての役割も果たせるはずなのです。そうなっていくためには、事業の内容をよく理解している必要があるし、製品のことも知っていなくてはならないし、もちろんビジョンも理解していなくてはいけません。つまり、多角的に学んでいくことが求められるのです。そうすれば、非常に戦略的な仕事に関わっていける分野だと思います。

また、人事の仕事はバランスが必要な仕事だと思います。まず、人事は経営者と向き合って仕事をしなくてはなりません。そこには、経営トップの考え方、企業の戦略があります。同時に、社員や組合があります。そこには、社員の気持ちや考え方があります。そして最後に、法律がある。人事は、この３つの間でバランスを取りながら仕事をすることができないとだめと考えているのです。

【北村】
私もまったく同感です。そのバランスというのは、「常にバランスよく均衡している」ということではないと思います。３者間を行ったり来たりしながら、決してどのエリアでも地面についてしまわないように、その時々に応じた絶妙なバランスを取るイメージです。

【甲田】
確かに、地面にはついちゃいけない（笑）。

【北村】
今まで多くの人事担当をされている方にお会いしましたが、その中には、経営者にばかり寄って、「経営の言うことなんだから聞けよ！」と言ってしまう人もいましたし、逆に組合に寄って、「組合がこういっているのでできません」としてしまう人にもお会いしました。また法律だけを見ていて、「法律でこう決まっているので、こういうことは法の趣旨からできません」と頑なになってしてしまう人もいる。もちろん、法律は絶対破ってはいけないのですが、その主旨を考えながらビジネスとすり合わせていく、そんな感覚も時には必要だろうと思うのです。そんなバランス感覚は、イメージとしては玉乗りに近いかも知れません。

【甲田】
そのためには、まずそれぞれの考え方の本質を理解する、ということが大事なんでしょうね。本質は何？という話から入ると、結果的にバランスが取れると思います。

【楠田】
本日は、大変貴重な話をどうもありがとうございました。

（２０１０年６月／構成・文：大島由起子）

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