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特別対談

第3回　従業員一人一人の力を伸ばしてサービスの質を向上させる施策を学ぶ（後半）

従業員のやる気をいかに引き出し、それをビジネスの成功に結びつけていくのか。そのために、どのような評価制度や人事施策が有効なのか、人事担当者にとって永遠の課題のひとつでしょう。今回は、従業員一人一人の力を伸ばしてサービスの質を向上させるために、大規模かつ大胆な施策を実行している２社の人事責任者にお越しいただき、具体的な取り組みについてお話を伺いました。

前回の対談内容はこちらから↓
第3回　従業員一人一人の力を伸ばしてサービスの質を向上させる施策を学ぶ（前半）

＜前半の主な内容＞

豊富な現場経験をもって人事部長に
生産と消費が同時に起こる無形のサービスの質を上げていくための３６０度評価
新鮮な商品を高回転でまわしていくスピード感の中でサービスの質を上げるための、全員「ロフト社員」化
個人―小集団をベースにしても全体の方向からぶれないための仕組み

お客様からの評判を一番知っている人を考えたら、同僚ドライバーにいきついた

【楠田】　
では、次に具体的な制度の話に入っていきたいと思います。まず、ヤマト運輸さんでの３６０度評価について伺えますか？

【石崎】
わかりました。当時私は現場で運用をする側におりましたので、ここからは聞いた話になりますが、制度設計の際に人事部はいろいろな案を出したと聞いています。しかし当時の社長であった小倉（昌男氏）が、「こら、君たちが考えている制度は、『作文がうまい』『計算が早い』とか、『企画がきれい』といったことを評価する仕組みじゃないか」と。こんな仕組みでお客様にいいサービスを提供できるようになるのか、うちの会社は大きくなるのかと。人事部が出してきた案を次々に却下していったそうです。

ヤマト運輸の人事評価制度は、お客様にいいサービスをした人、社訓を現場で実践している人が評価される制度であるべきである。では、そうしたことはどうしたらわかるのか。

弊社のセールスドライバーの働き方を見ると、まず、先ほど申し上げたように、ひとつの地域を複数のドライバーでカバーしています。そして、それぞれのドライバーが、個々のお客様に適したサービスをするために、お客様や取扱店の方と想像以上に会話をしている。ですから、一人のドライバーがお客様からどのような評価を受けているのかという生の情報は、実は同僚のドライバーが一番持っているということがわかってきました。それを活用しない手はありません。それが３６０度評価導入決定の理由でした。実際の制度では、同僚だけではなく上司の評価も含まれます。制度導入は平成８年（１９９６年）からです。幸い、セールスドライバーたちは、既に全員が携帯端末を持っていましたから、そのインフラを活用していきました。

【楠田】
一人一人が、被評価者であり、評価者でもある、ということですね。具体的には、どれくらいのスパンで、どのような項目で評価されるのですか？

【石崎】
評価は半期に一回です。指標は、非常にシンプルです。まず、社員共通の評価内容が５問くらい。「常にお客様の立場を考えている」とか「会社の代表として責任を持って業務をしている」「仲間やパートナーと協力して仕事をしている」といったことです。それに担当役職毎・業務毎に設定された項目が５問くらい。合計１０問程度の指標での評価になります。

人事評価という視点からいうと、この３６０度評価が半分。残りの半分が目標達成評価になっています。この２つの組み合わせで、半期の評価が決まります。

【橋本】
そこでの評価は絶対評価ですか？

【石崎】
今は絶対評価です。しかし、スタート時は相対評価でした。もともとは絶対評価にしたかったのですが、皆そもそも人を評価したことがなかったので、不慣れな人が多かったのですね。ですから、最初は、出てきた結果を並べてみて、整理してから使おうということになりました。ただ、皆が慣れてきたなと思えたとき、絶対評価に移行しました。

【楠田】
ドライバーの方々は、どこで評価をしているのですか？センターで？

【石崎】
事務所でやっている者もいれば、車を止めて運転席でやっている者もいると思います。携帯端末であれば、落ち着いて時間が取れる時にどこでもできますからね。

【橋本】
例えば、センター毎に評価が甘い・辛いといったばらつきが出てくることはありませんか？ロフトでも評価制度がありますが、結果が上がってきたあと、事業所毎の評価判定委員会というのがあって、そこで調整を行います。それが全社評価判定委員会に上がってきて最終調整を行うという仕組みになっています。その中で、この店舗の評価は全体に甘いとか、あの店舗は辛めだ、といったことが見えてきます。

【石崎】
そこには歴史があります。導入当初は、先ほど申し上げたように、相対評価をしていました。そのために、今でいえばセンター長、当時はグループ長が集まって、結果を見ながら整理をする審査会というものを開いていました。そして、その後絶対評価に移行したわけですが、その際に、上長が上がってきた結果に対して加点できるステップを組み込みました。減点はなしです。そこで、上からみた期待値も含めた評価ができるようにしました。そこでバランスを取るようにしています。

【楠田】
この３６０度評価は、端末を持っているセールスドライバーがすべて対象ですか？

【石崎】
はい、端末を持っている人全員です。もちろん、それだけではなくて、センターやベースにいるスタッフも全員が対象です。２００２年からは、パートタイム社員にも同様の評価制度を導入しています。

【楠田】
こういった評価制度を嫌がって離職してしまうような人はいませんか？

【石崎】
評価方法が嫌で辞める人はいないですね。ただ、お客様へのサービスという面で、憧れを持って入社してくるのだけれど、憧れと現実のギャップで辞めてしまう、という人は残念ながらいます。実際に、お客様にきめ細かいサービスを提供するには、場面毎に最適な判断をしていくことが求められます。そのためには、自分自身のアンテナを常に高く持っていなければなりません。自分では最善だと思って行動しても、それが必ずお客様の要望することと合致するわけではありませんし、そのことでクレームになってしまうことも稀にございます。そうなったとき、「もう一度考え直すことができずに何でそこまでやらなければいけないの」という気持ちになってしまうと続けるのが苦しくなるでしょうね。

【楠田】
この３６０度評価に、その他工夫しているところはありますか？

【石崎】
この制度はもともと、「相手を認める」という考え方がベースにあるのですが、今はプラスアルファで「褒める」という仕組みを加えています。現在、満足ＢＡＮKという制度を導入しているのですが、簡単に説明すれば、仲間から褒められても、仲間を褒めてもポイントがつき、最終的には高ポイントを獲得した人は本社で表彰されるといった仕組みです。仲間からだけではなく、会社から、お客様から、自分自身からという視点も入っていて、「褒める文化」を定着させることを目的にしています。

【楠田】
１４年の間に、進化をしているということですね。これからもこの制度は続けていかれると思いますが、今お持ちの課題などはありますか？

【石崎】
私が入社してから、ヤマト運輸は一貫して右肩上がりで成長してきました。その中で当然組織は細胞分裂して、活性化してきました。この制度はそんな中だからこそ、うまく機能してきた面があるのではないかと考えています。例えば、ビジネスの伸びが鈍化して、組織や人の動きがダイナミックではなくなったときに、どのように運用していくのか、そのあたりが課題になってくる可能性はあると思っています。

営業時間４０００時間のうち２０００時間程度しか働いていない人がフルタイム＝正社員でいいのか

【楠田】
どうもありがとうございました。では、橋本さんに、新しい人事制度の仕組みについて伺いたいと思います。

【橋本】
まず、新制度導入前に、弊社の雇用形態がどうなっていたかについてお話します。もともとは、プロパーの従業員は、パートタイム社員として入社し、一定の条件を超えると契約社員になり、そこから正社員になるという仕組みでした。しかし、お店にお越しくださったお客様にしてみれば、目の前で商品について説明してくれている人が、パートタイム社員なのか正社員なのかはわかりませんし、関係もありません。単に「ロフトの店員さん」であり、サービスを提供してくれる人です。また、仕事内容に目を向けると、パートタイム社員でずっとレジをやっている人もいるし、契約社員でずっとレジをやっている人もいました。まったく同じ仕事をしているのに、契約形態の違いで待遇が異なるわけです。そうした状況は何かおかしいのではないか？という問題意識がスタートです。やっぱり、同じ仕事をしたら同じ賃金を支払いましょう、そうした見直しをしましょうというのが制度改革の大前提でした。

そこで、従業員の働く時間について考えてみました。弊社の店舗は３６４日稼働しているところがほとんどです。元旦だけがお休みです。中には３６５日無休で稼働している店もあります。また、今は９時閉店、１０時閉店と、一日の営業時間も長くなる傾向にあります。それを計算してみると、私たちの１年の営業時間は、約４０００時間になります。一方、正社員の実労働時間を考えると、２０００時間も働いていないわけです。これは営業時間の半分以下です。

これが、公務員のように９時から５時で、営業時間と労働時間がイコールであれば、「フルタイム」「パートタイム」という考え方ができて、「フルタイム」＝「正社員」という構図にも納得感があります。しかし、営業時間４０００時間に対してその半分も働いていない人が、「フルタイムです」だから「正社員です」ということに妥当性があるのか、という話になりました。そこで、正社員の定義について調べました。そうしたら、就業規則に明示してあれば、どういう名称、どういう定義でも問題ないということがわかりました。それはあくまで企業毎に決めればいいと。そこで、「正社員」という名称を廃止することにしました。そうして、ロフトで働く人全員を、ロフト社員としてひとつの区分に括ることになったのです。

制度内容を最終決定する前には、プロジェクトが主催して、１００名程度の従業員をあつめた合宿を３、４回行いました。男女２０代から５０代まで、それぞれの年代や性別でどんな働き方をしたいのか合宿で議論する場を設けたのです。これは当たり前の話といえば当たり前の話なのですが、参加者が１００名いれば、１００人分の望む働き方、価値観が出てきました。そこで、多様化する価値観にできるかぎり応えていける制度にしたい、ということに行きつきました。

それをベースに具体的な制度づくりに取りかかりました。まず、働く時間は週２０時間から４０時間の間で選択する仕組みがいいだろうということになりました。ロフト社員はフルタイム勤務である、と決めてしまうことは制度の趣旨に反します。実際に新制度に移行したときも、それまで一日７時間Ｘ５日で働いていた人に、「フルタイムでどうですか？」と聞いたら、７時間でいいと。結局半分くらいの人がパートタイム社員だったときと同じ時間を選びました。パートタイム社員や契約社員の全員が、フルタイム勤務を望んでいたわけではなかったのです。

次に、契約期間です。こちらは、基本的に無期契約にしました。雇い止め問題のことを考えれば、有期契約でも数回契約更新すれば常用雇用とみなされるわけですから、結局は同じことです。ただ、こちらも無期契約か有期契約を選択できるようにしました。今でも有期契約を選択している人が１００人程度います。

また、労働時間と役職の関係ですが、こちらはたとえ週４０時間を選択しなくても、課長職や店長職になれる仕組みを作りました。例えば、ある役職は、３２時間〜４０時間の間で労働時間を選択してよい、といった感じです。３２時間ということは、８時間Ｘ４日となりますから、週休３日の計算になります。それでも一定の役職にはつくことができます。

【楠田】
これまで、何か問題などは起こっていませんか？

【橋本】
弊社の場合、リーダーになるまでは無期契約でも時間給です。「無期契約だって言っても、所詮時間給なんだから、こんな制度にごまかされてはいけない」と言っている人もいたと聞いています。まったくの新制度を立ち上げるのに、万人が大賛成、何の問題もないということはないだろうと受け止めています。

そうした不安や不満が大きなしこりにならないように、制度が始まったときに、一人一人に辞令を渡して、入社式を行いました。パートタイム社員は今までそうした辞令は受け取ったことがありません。そうした儀礼を経ることで、ロフト社員としての自覚を持ってもらおうと考えました。

【楠田】
その後の退職数はどうなりましたか？

【橋本】
２００６年と比較すると、３分の１くらいまでに減ってきました。しかし、それでも年間６００人くらいは退職していきます。新制度の下でも、入社から６カ月間は有期契約になっていますが、その間で辞めてしまう人が多いのが現状です。６カ月間に実施されるテストや面接、そして実際の仕事を通して「やっていけそうだ」という人が、無期契約のロフト社員になることができます。つまりその６カ月間に耐えられない人が、残念ながら多いということです。見ていると、彼らは有期契約だから耐えられないわけではなく、そもそも仕事に対する考え方や姿勢に問題があるケースが多いように思います。ですから、若者に無期契約での仕事を増やせばいい、というのはちょっと違うかなと思っています。

【楠田】
勤務地については、どう考えるのですか？

【橋本】
転勤をしないという選択もできますが、そうした場合は昇進に上限がでてくる形になっています。

【石崎】
ひとつ教えていただいていいですか？そうした制度を導入するにあたって、正社員側から何か不満は出てきませんでしたか？

【橋本】
それは、新卒で苦労して西武百貨店に入ったのに、ロフトに転籍になって、しかもロフト社員とひとくくりにされてしまった、という不満がないか、というご質問ですよね？それがまったくなかったんです。何でなのか、逆に誰かに聞きたいくらいですが（笑）。考えてみれば、ロフトの歴史はたった１４年です。西武百貨店からロフトという法人が飛び出して、そこに転籍すると言った時、みんな勇気がいったと思います。当時は、ロフトが成功する保証はないわけですから。そのときからの社員は、既得権にしがみつくという意識が薄いのかもしれません。ロフトは男女平等が徹底していて、店長や係長などは女性の方が男性より多いのです。また、そういう女性の中には、パート社員から契約社員、バイヤーを経験して店長といったキャリアを持っている人も少なくありません。ですから、想像ですが、皆が同じ社員になれるならいいんじゃない、という感じだったのもあったのではないかと思っています。

【楠田】
独特な風土ですね。

【橋本】
ええ、そうだと思います。人が「何年卒」で語られるような、新卒採用中心の歴史の長い会社だったら難しかったと思いますよ。

【楠田】
ロフトでは、「何年卒」という管理はしていない？

【橋本】
まったくしていません。皆が、平成８年にロフトになったときのメンバー、という感じです。その前に何年に西武百貨店に入ったかは関係ありません。

会社の新しい動きに、人事として貢献できることは

【楠田】
ありがとうございました。では、石崎さん、ヤマト運輸さんの人事関連で新しい動きなどがあれば教えてください。

【石崎】
ヤマト運輸は、今年の１月にシンガポール、上海に進出しました。サービス業を本格的に輸出するのは、宅配便が初めてだろうと思います。小売業や飲食業などの進出はありますが、サービスの仕組みそのものを持っていくというのが初めてだろうと。

もちろん、現地採用を行ったのですが、ヤマト運輸の仕組みを中国の人に理解してもらうのに何が必要かと考えたとき、やはり宅配便の原点を理解してもらうことだろうということになりました。

以前から「満足創造研修」という研修を実施していたのですが、最近その内容を、経験の中からお客様や仲間に満足を創造したシーンを選んで、皆の前で発表するというものにしました。その中からいいものを選んで、ＤＶＤにしたのです。その中国語版と英語版を作って、現地で採用した社員に見せました。ご覧になりますか？

（３名、ＤＶＤを鑑賞）

【橋本】
今、涙をこらえるのに必死でした。

【楠田】
すごいですね。プロジェクトＸを思い出しますね。私も泣いてしまいました。

【石崎】
中国では２００人くらい採用をしました。その研修のとき、私が宅配便とは何か、全員経営というのはどういうことかといった説明をしたあと、今のＤＶＤの中国語版を見てもらいました。ＤＶＤが終わったあと、しばらく会場がシーンとなっていたのですが、一人が立ち上がって、中国語でわーっとまくしたてるように話したのです。通訳の人に聞いたら、「私も日本にいるセールスドライバーのようにお客様に感動を与えるドライバーになる」と。それで会場の同僚と、「おー！」と盛り上がってくれました。

正直、中国で、日本のサービスの考え方をどこまで受け入れてもらえるのか懸念していましたが、その様子を見て安心しました。

【楠田】
橋本さんの方では、何か新しい動きなどありますか？

【橋本】
現在、全国６０店舗を展開していますが、来年以降は毎年１０店舗程度増やしていく計画になっています。そろそろ１００店舗が見えてきた感じです。そうなったときに、人も含めて会社のオペレーションをどうしていくか、というのが我々バックオフィスの課題となってきています。人でいえば、そうした会社の成長に、人の成長がついていけるのか。そのあたりが、次の取り組みになると思います。

【楠田】
では、最後に、お二方それぞれから、若手の人事担当者へのメッセージをお願いできますか？

【石崎】
これからの日本の国は大きく変化していくだろうと思っています。その中で、よりローカルにどう自分が関わっていくのか、という発想が大事になってくるでしょう。例えば、ヤマト運輸であれば、宅配便というネットワークのプラットフォームの上に何かを乗せることで、地域の活性化支援や過疎化に対する支援ができないか。行政と連携して高齢者に対して何かできないか、そんなことが考えられます。人事としては、支援している地域からの採用を考えるとか、そうした活動を評価できる制度をつくるといった発想が必要となるでしょう。

【橋本】
まず、人事担当者は、人が好きというのが大前提でしょうね、制度を作るのが好き、というのではなく。制度っていうのは、人事が役割として考えるものではなくて、会社で働く人として自然に発想できるものとして考えるべきだろうと思っています。そうしてできた制度は、旧弊を打ち破ることができるだろうし、現場に受け入れられると思います。

私も人事にきて５年経ちましたが、人事的発想をするのはやめようと意識しています。人事っぽくならないように気をつけてほしいと思います。

【楠田】
今日は貴重なお話をどうもありがとうございました。会社のサービスの質を上げるために人事ができることについて、非常に参考になりました。

（２０１０年７月／構成・文：大島由起子）

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