- 戦略的人事にITを活かす - 人材・組織システム研究室
Powered by
- 戦略的人事にITを活かす - 人材・組織システム研究室
Powered by
大学卒業後、1983年東京芝浦電気株式会社 総合研究所（現 株式会社東芝 研究開発センター）入社。分析業務、分子エレクトロニクス研究に携わる。その後、研究職から事務職に転換し、海外PCの商品企画担当で、マーケティング・市場分析・競合分析・商品企画に従事。事業企画、グローバルセールス、経営企画を経て、2004年10月から男女共同参画を推進する「きらめきライフ＆キャリア推進室」兼務。2007年4月から現職。
1990年大学卒業後、株式会社ＩＮＡＸにショールームアドバイザーとして入社。お客さま相談センターの相談員などを経験後、営業部門に異動し、新規事業プロジェクトに参画。タイル担当営業となる。（この間に職群を転換。）2002年から全国のショールーム展開の企画設立担当。2004年より兼務で女性活躍推進プロジェクト、人事改革プロジェクトに参画。2005年10月にEPOCH女性活躍推進室設置と同時に室長に。2009年10月に組織名変更し、現在に至る。
女性活躍推進、両立支援、ワークライフバランスなど、多様な働き方の実現に真剣に取り組む企業が増えています。しかし、始めてはみたもののどうもうまくいっていない、もしくは気がついてはいたけれど本格的には取り組んでいないという企業も少なくないようです。そこで、今回は、日本企業として早い段階から女性活躍推進に取り組まれ、現在は多様化推進まで活動を広げて実績を出している、２社の担当責任者にお越しいただき、その歴史から具体的な取り組みまでお話を伺いました。
前回の対談内容はこちらから↓
第1回 日本企業の女性活躍推進から多様化推進までの先進事例を学ぶ（前半）
【楠田】
お二方とも、5年以上今の活動を続けられているわけですが、具体的にどんなことに取り組んできたのか、お話しいただけますか？では、岩切さんからお願いします。
【岩切】
まず、弊社が目標としているのは、「従業員一人ひとりが共に自分らしく、持てる力を十分に発揮する」ということ。これは、２００４年にきらめきライフ＆キャリア推進室設立当初に掲げた目標そのままです。当初は「男女共同参画・女性活躍支援」が主目的だったわけですが、このスローガンには女性や属性にかかわる言葉が入っていません。ですから、２００７年に多様性推進部になってからも、目標を修正することなく、一貫した活動を続けることができました。
当初取り組んだ活動は、３つです。
一つ目が、「女性従業員のステップアップ支援」。これは多様性推進部になって、「多様性の受容と尊重」に発展しました。
二つ目が、「ワークライフバランスの実現」。これは現在、「ワーク・スタイル・イノベーション」として変わっています。
三つ目が、「意識・風土の改革」。一つ目の花が咲き、二つ目の実を結ぶためには水や光も必要なのですが、もっと大事なものがあります。これは根をしっかりと生やすための土作りです。今もこの土壌づくりが一番大切だと思っています。
まず、「女性従業員のステップアップ支援」についてご説明します。ここでは、1.女性の採用数増加、2.養成、3.離職率減少 という３つのアプローチをしました。
女性の採用数増加については、２００４年度には、事務系が３４％、技術系が１０％だった女性比率を、事務系で５０％、技術系で２０％にしようという目標を立てました。２００９年度では、それぞれ５１％、１８％になっています。事務系については、当初目標としていた５０％を達成したのですが、技術系はなかなか難しい。弊社の技術系採用は今やほとんどが修士卒なのですが、そもそも理系大学院に女性が少ないのです。おおよそ理系の大学院生の女性比率が２０％くらいと言われていますから、２０％というのは現実的だと思います。女性というだけで採用基準を下げてまで採用するのは本末転倒だと思いますから。
ただ、実感としては、やはり全体で女性比率が３割を超えないと働く環境は変化していかないとも感じています。まだまだ出産などで退職してしまう女性技術者もいますから、長期的な取り組みになるとは思いますが、地道に取り組んでいきたいと思っているところです。
次に、養成です。
当時は、資格別研修として、マネジャー前研修（PMDC: Pre-Management Development Course）というものがありました。これは選抜研修で、事業部やカンパニーの中で候補者を人選する形式をとっていました。受講枠が限られていたものですから、参加者を募るとほぼ全員が男性になっていたのです。私は幸運にもその研修に派遣してもらいましたが、当時参加者８０名のうち、女性は私一人でした。そういう意味で、女性がステップアップしていくにあたって、与えられる教育の機会は非常に少ないという実感がありました。
我々が活動を始めて、マネジャーたちに、何故女性をマネジャーにできないのかと聞くと、経験がないから、知識がないからと言う答えが返ってきました。しかし、先ほどお話したように、女性にはそもそもほとんど知識習得の機会が与えられていないのですから、当たり前ですよね。そこで始めたのが、「きらめき塾」です。
「きらめき塾」は、入社１０年目から１３年目くらいの主務クラスの女性を対象にした役職前研修です。参加資格は、上司からの推薦やこちらからの声がけではなく、本人のやる気を重視して上を目指したい人に自ら手を挙げてもらう方式、自薦方式にしました。ですから、第一回目に参加した人たちのパワーは凄かったです（笑）。合計10回開催し、２２３名が参加しました。ここに参加した中から、多くの役職者が育っています。
ただ、主務クラスから役職者が出てくるのはいいのですが、そのままにしていると主務クラスが枯渇してしまいますので、全体の底上げ策として、実務者層の意識改革を意図した「きらめき講座」を開設しました。
【楠田】
そちらの効果はいかがでしたか？
【岩切】
最初は、上手くいったところと失敗したところがあった、というのが正直なところです。失敗からお話すると、名称が不安を与えてしまったのです。この講座は、実務担当者の女性全員の必須の研修としました。当時の実務担当者は、入社してから教育研修を受講する機会がほとんどなかったので、「なんだかわからないけれど、女性だけ集められて２日間拘束されるらしい」という噂が広がりました。
この「きらめき講座」という名前からは、内容が想像できないですし、講義内容を含め、予め上司経由で動機付けをお願いしていたにも関わらず、まったく受講者に伝わっていなかったのです。終日の座学という形式もこれまで経験したことがなかった方も多く、不安と疲労を感じさせてしまったのです。
講座内容は、一日はコミュニケーション講座で、もう一日はキャリア・デザインについてです。
２０００人ほどが受講したのですが、８割９割の人が、「こんな教育を受けたのは初めてで、会社の本気度を感じた」という感想を持ってくれました。特に、キャリア・デザインは、「自分はこのままでいいのか」「ステップアップしたいのか」という実際的な内容でした。その後、「ステップアップしたい」という従業員が上司と相談して、外部の研修に参加し、職種変更をするような人も出てきてくれました。
離職率の減少については、ワークライフバランスの実現や制度策定で実施しました。
【楠田】
そのワークライフバランスの実現は、具体的にどのようなことをされたのですか？
【岩切】
２００４年１２月に女性従業員全員に対してアンケートを実施しました。組合員だけでなく、全女性従業員に、です。そこでどんな制度があったら働きやすくなるかを出してもらいました。又、労働組合にもいろいろな要望を調査してもらいました。組合とのミーティングで挙げられた要望は我々のアンケート結果と一致しており、２００５年から、できるところから制度の導入を始めました。
例えば、育児休職制度。それまでは、子供が満1歳の4月末までに一回だけ取れるという制度だったのですが、期間を延長して満３歳まで、３回に分割して取得することを可能にしました。保育所の待機児童の問題もあったのですね。また、育児休職対象者を拡大して、配偶者が専業主婦などで育児可能な場合にも、取得可能としました。
その他、短時間勤務の自由化（１５分単位）と短時間勤務とフレックス制度との併用や、短時間勤務の小学校３年までの期間延長、子供のための看護休暇の確保、配偶者の転勤や介護に伴う再雇用の仕組みの導入、不妊治療のための休職取り扱いなどを導入しました。中にはすぐには実施できなかったものもありましたが、まず試行期間を置くなどして、妊娠前から、子育て、介護まで、包括的な制度化を進めてきました。
【楠田】
意識・風土改革、土壌作りはいかがですか？
【岩切】
意識・風土の改革でキーになるのは、女性に仕事を与えている中間管理職の意識改革が必要だ、ということで、管理職研修を行いました。対象は、グループ長、部長、事業部長など、北海道から九州まで、約５０００人の管理職で、ほとんどが男性でした。
開始当時は、ワークライフバランスという言葉自体がまだ浸透していませんでしたから、「そもそも、ワークライフバランスという言葉を知っていますか」ということから始まって、「きらめきライフ＆キャリア推進室とはこういう部署です」「決してウーマンリブを推進しているところではありませんよ」と（笑）。最初はすごく誤解があったのです。
ワークライフバランスという言葉も、女性のため、特に子育て中の女性のための言葉、と誤解する方も少なくありませんでした。研修では、そういった誤解を解くために、これはすべての従業員のためのものなのです、ということを実際にお会いして伝えました。
それから、現在「きらめきタイムズ」という新聞を隔月発行しています。「きらめきライフ＆キャリア推進室」時代は、３カ月に１回、本体とグループ会社で配れるところに小冊子「きらめき」を発行していました。「多様性推進部」になってからは、２カ月に1回、本体を含む東芝グループ各社に配布しています。こちらはグローバルを意識して、英語版もついています。
また、有識者をお招きして講演を聞く「きらめきフォーラム」も、半期に一度開催しています。このフォーラムには毎回社長が参加して講話をお話します。参加者は女性だけでなく、男性も管理職も様々な人が参加しています。
【楠田】
桑原さんの方はいかがですか？
【桑原】
INAXの場合は、先ほど申し上げた通り、住宅市場がどんどん多様化していき、次の打ち手を考える中で出てきた活動という面もあり、多様な価値観・感性を戦力として、人材力の拡大を図ろうというのが、大きなテーマの一つとしてありました。多様な価値観の人材が戦力になれば、ビジネス視点を補完し合い、盲点がなくなっていくだろう、と。企業の競争優位の源泉としての多様性、という文脈で、まず「女性」に焦点が絞られました。
まずは女性から、となった理由は、1.課題が表面化しており、解決したときのメリットが大きいこと、2.顧客の半分は女性なのだから、女性の経験や感性を活かす舞台がある、3.全社の３割が女性である、ということです。
プロジェクトスタート時に集めたデータなのですが、似たような規模や業態の企業と比較して、女性比率は遜色なくむしろ平均以上であるものの、管理職の中の女性比率は、弊社が極端に低かったのです。この数値にはプロジェクトメンバーの問題意識がさらに高まりましたし、経営陣も注目しました。
「そうは言っても女性は仕事で上に行こうなんて考えてないよ」「やっぱり結婚、育児で家庭に入った方が・・・」などといった意見は、決してINAXだけに起きていることではなく、日本ではまだ一般的に言われていることです。どの日本企業も同じような意見や感覚があるのが同じだとしたら、どうしてINAXは女性管理職が少ないのか？INAXのどこかが、阻害要因になっているのか？そんな問題意識の中で、具体的な数値目標として、「２０１０年に女性管理職比率を１５％にする」ことを掲げました。
【楠田】
それに対する具体的な施策は？
【桑原】
大きく分けて、３つの活動に取り組んでいます。「活躍促進」「風土醸成」「阻害要因の解消」です。
まず、「活躍促進」。これは文字通り、女性を活躍させていく、ということですが、かなり意図的に「自律的活躍」という言葉を使うようにしました。「女性を活躍させましょう」と言ってしまうと、活躍させる主体が別にあるような印象を与えてしまい、「待っていれば、活躍させてもらえるんだ」と受け身になってしまう人たちが出てきてしまうのではないか、と懸念したからです。何かに依存するのではなく、自ら活躍していってほしいという意図を込めています。そのうえで、いかに管理職にマネジメントしてもらうのか、という点にも力を入れました。
この取り組みで最初に実施したのが、管理職向けのダイバーシティマネジメント研修でした。その頃はまだ「ダイバーシティ」という言葉すら耳慣れない時期でしたので、「ダイバーシティ」の考え方や意義について管理職に理解してもらい、その上で自分の思い込みに気付いてもらう。そしてケーススタディを・・・というプログラムでした。が、研修後のアンケートでは満足度が低い結果になってしまいました。今考えると当たり前のことなのですが、始めた当初は肩に力が入っていたというか、「これからはダイバーシティが大事だということをわかってもらいたい！」という気持ちが先走ってしまって、意義や理解を求めることに注力しすぎていたのだと思います。
あるとき、管理職の方に、「桑原さん、女性活躍推進をやっていくことはもうわかったから。何故やるかではなくて、どうやればいいかを教えてよ。」と言われたことを発端に、女性の考え方や行動の傾向などをエピソードなども踏まえて伝えてみました。すると、とても反応がよかった。方向転換をすることができました。
最終的には、組織の力を最大限にするために、もてる力を十分に発揮してもらうためのマネジメントとリーダシップをテーマに、組織の中でのコミュニケーションの質を上げることを目指す中で、多様な価値観を持った人たちがいる場合にはどうしたらいいのか、ということを学ぶ場にしました。特に性別の違いだけに注目するのではなく、年齢の違い、障害の有無といった中に性別の違いもある、という感じで、参加者が、それぞれの傾向を知り、具体的な解決策を考えていけるように工夫しました。そのようになってから、一気に満足度が上がりましたね。
徐々に「ダイバーシティ」を前面に推すのではなく、チームの力をどう拡大させるかを中心にしたプログラムに変更していく中で、偶然、過去に同じ建設業界にいらした経験のある方を講師に迎えることになりました。
すると、講師と受講者がラポールを築くスピードが断然早い。背景を理解してもらえる、ということがプラスに働いたのだと思います。
次に取り組んだのが、女性に向けた対策です。大きく分けると、「ロールモデルをつくる（可視化する）」と「リーダー研修の実施」ということになります。
「ロールモデルを作る」は作るというよりも可視化する、という方が正しいかもしれません。すでに役職についている女性、リーダー層の女性たちは存在してはいましたが、少ないため身近な存在として認識されていなかった。なので、イントラネット上にＥＰＯＣＨサイトを立ち上げ、そこで「ＥＰＯＣＨの星」として、活躍する女性の経験談を紹介しています。
【楠田】
風土醸成については、どうですか？
【桑原】
風土を作り上げていく、変えていくには、トップダウンとボトムアップ、両方が必要だと思っています。トップダウンについては、室を設置してすぐに社内報で、毎月社長や役員と私が対談するという企画を10ヶ月連続で実施しました。役員と私の写真の大きさを一緒にして（笑）。製造業では社内報の購読率が高いので効果があります。
またＩＮＡＸでは、「ＩＮＡＸ QUALITY AWORD」という報酬制度があるのですが、その中にＥＰＯCH賞を設立しました。「多様な人材〜女性、シニア再雇用者、短時間勤務者、障害者など〜が活躍できる取り組みを実行し、全社のベストプラクティスたりうる、あるいは実行中でその期待が持てる事例」を公募して、審査しています。
ボトムアップの方は、先ほど「ロールモデルの可視化」でご説明した、ＥＰＯＣＨイントラネット上で、様々な情報提供をしています。また、２００８年１０月には、「質を追求する組織をめざして」と題した小冊子を発行し、従業員全員に配布しました。テーマは、「一人ひとりの自律と成長のためのヒント」で、ダイバーシティやＥＰＯＣＨ活動を実際の自分の具体的な行動につなげてもらうための様々なポイントや提案が入っています。もちろん、あちこちのミーティングにこまめに顔を出すといった、草の根運動的な活動も地道に続けています。最近は、現場から勉強会の声がかかることが多くなってきて、嬉しく感じているところです。
【楠田】
あとは、「阻害要因の解消」ですね。
【桑原】
はい。こちらは、大きく分けて、1.人事制度の整備、2.私生活との両立をサポートするための制度・しくみの新規導入ということになります。
人事制度の整備は、以前も複線型だったのですが、課題の大きさと勤務地の関係でくくり直し、新たな複線型資格制度を導入しました。また職群間の流動性を高めることで、それぞれの従業員が自分の働きやすい環境を選択しやすく、その中でステップアップしていける仕組みを構築しました。
新しい仕組みとしては、「カムバック・エントリー制度」と「転居者活用制度」があります。
「カムバック・エントリー制度」は、結婚・出産などやむを得ない理由で退職した場合、一定の条件をクリアしていれば、再就職にエントリーできるというもの。２００９年８月時点で、１９名の復職者が確定しています。
「転居者活用制度」は、エリア採用（勤務地限定）の従業員が、配偶者の転勤などやむを得ない理由で転居が必要な場合に、一定条件をクリアし、転居先に需要があれば異動を認める制度。こちらも、２００９年の８月の時点で、２７名の異動が確定しています。
もちろん、いわゆる子育てにかかわる制度も、改正・新設しました。
例えば、育児のための短時間勤務は、１日の勤務時間を２時間まで短縮できるのですが、従来、子供が３歳未満まで、１子につき一回の利用が可能だったところを、小学校一年生満了まで、１子につき複数回利用可能にしました。
育児休業制度も、子供が１歳６カ月に達するまで、無給・休業扱いの育児休業が可能、配偶者が子供を養育できる環境にない場合のみ取得可能ということだったのですが、従来の育児休業に加えて、保存有休を利用した短期間の育児休業を認め、配偶者の条件についても、子育てが可能な場合でも取得可能としました。これで、２００６年９月の改訂前までたった一人だった男性の育児休業取得が、２０１０年３月現在で１８人となっています。
その他、妊娠から復職の一連のプロセス支援ということで、２００６年１１月には、ＥＰＯＣＨサイトで、妊娠〜復職までの上司と部下の対応マニュアルを掲載し始めました。２００８年４月からは、復職カウンセリングの導入、同年５月からは、ＳＮＳを活用して、産休・育休者用のコミュニティーサイトを立ち上げました。
【楠田】
では、今後解決していきたい課題、ありたい姿などありましたら、教えてください。
【岩切】
２００４年から活動をしてきて、少なくとも東芝本体では、男女共同参画、多様性推進の必要性はわかった、ワークライフバランスが実現した方がいいこともわかった、という状態にはなってきたかな、と思います。ただ、皆わかったところで止まってしまっている、という感じがしています。ここから、個々人の行動変容をいかに起こしていくか、これが大きな課題の一つです。２０１０年度には、そのための何らかの施策を立ち上げたいと思っています。
また、東芝には、２００９年度現在、８つのカンパニー、６つの分社会社があります。さらには、その傘下にグループ会社があります。国内グループ会社約250社の中には、男性しかいない会社があったり、高齢者雇用の会社があったり、女性がいても庶務業務しかなく、キャリアパスがないから「女性活躍支援」などと言われても困るという会社があったり、本当に様々です。そのように、各社それぞれに独自の状況があるので、一社一社のことを真剣に考えて、それぞれに合わせた多様性の推進を考えていく必要があると感じています。
【楠田】
東芝さんの子会社を一社一社対応していくというのは大変なタスクですね。。。桑原さんはいかがですか？
【桑原】
弊社では、昨年アメリカンスタンダード社のアジア・パシフィック部門を買収して、子会社に外国の企業があるという、これまでに経験したことのない状況に対応していかなくてはなりません。ですから、そういったグローバル化に十分対応できる人材を育成しなければならないですし、また今後急速に増えていく定年退職後の再雇用者、次世代の人材育成といった、女性以外の多様化を進めていくことが課題になってきています。
そうした対象の拡大と同時に、視点を「個」だけではなく、「組織」に向けて、施策をうっていきたいと考えています。そのために、サーベイを使って、組織のマネジメントについてＰＤＣAを回せる仕組みづくりに取り組んでいるところです。
【楠田】
では最後に。女性活用の推進活動を始めた当時と比較して、ご自身は働き易くなったと感じますか？
【岩切】
働きやすくなったところと、働きにくくなった部分がありますね、正直に申しますと（笑）。働く環境という意味では、いろいろな選択肢が用意されて、間違いなく働きやすくなりました。働きにくくなったというのは、仕事をすればするほど責任がどんどんついてくる様になった、という点です（笑）。環境が整ったということは、もはや会社や上司のせいにできない、ということでもあり、女性自身の覚悟も必要になるということかもしれませんね。
【桑原】
私も同感です。働きがいとかやりがいは、自分で求めてつかむことができる状況になってきていますから、依存心を持って働いている人にとっては、厳しい環境という見方もできると思いますね。
【楠田】
日本企業の女性活用、多様化推進では、先頭を切って走ってこられた、岩切さんと桑原さん、これからもますます、新しいチャレンジをしていってください。今日はお忙しいところ、どうもありがとうございました。
第5回 たった一つのマイナスが、一日分の幸せな気分を一気に壊す。
多様な人材の連携が重要（後半）
第5回 たった一つのマイナスが、一日分の幸せな気分を一気に壊す。
多様な人材の連携が重要（前半）
第4回 明日の試合のために時間を使いますか。昨日の試合を正確に反省することに時間を使いますか？（後半）
第4回 明日の試合のために時間を使いますか。昨日の試合を正確に反省することに時間を使いますか？（前半）
第3回 従業員一人一人の力を伸ばしてサービスの質を向上させる施策を学ぶ（後半）
第3回 従業員一人一人の力を伸ばしてサービスの質を向上させる施策を学ぶ（前半）
第2回 急成長する企業が直面する課題に対して、人事部はどう応えるのか（後半）
第2回 急成長する企業が直面する課題に対して、人事部はどう応えるのか（前半）
気になるセミナー・イベント、研究室管理者が主催するセミナー・イベントを紹介します。
特別インタビュー、特別取材などを紹介します。
